RU
16+

Процессно-орентированное бюджетирование как инструмент достижения стратегических целей предприятия

№ 1 от 2016 года
Автор: Носкова Н. Ю.
УДК 338.1
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Региональный финансово-экономический институт»
naty_noskova@mail.ru

Традиционное бюджетное управление дает руководителям четкое представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения. Система бюджетирования обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Для понимания, где, когда, как и для кого будет производиться продукция, какие ресурсы необходимы при движении к поставленным целям, наконец, для эффективного использования привлеченных ресурсов, очевидность необходимости бюджетирования неоспорима.

В течение многих лет предприятия рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные предприятия постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

На данный момент актуальными становятся процедуры прогнозирования кризисных явлений в экономике, определения размера и характера их последствий для предприятия, планирования путей выхода предприятия из кризиса с наименьшими затратами. В соответствии с этим особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает отлаженность механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. В краткосрочном периоде наиболее эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, является бюджетирование, а также процессно-ориентированное бюджетирование.

В чем причина роста интереса к процессно-ориентированному бюджетированию? Отчасти это связано с расширением проблем в сфере подготовки годового бюджета. Но это происходит не только из-за того, что организации не получают желаемого объема финансирования. Часто возникают проблемы с общим состоянием бюджетного процесса, а также фиксированный бюджет на основе соглашения не учитывает постоянно меняющуюся рыночную ситуацию и действия конкурентов.

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное
бюджетирование концентрирует свое внимание на изучении видов
деятельности и их связи с достижением стратегических целей.
В отличие от традиционного бюджетного планирования применение методики процессно-ориентированного бюджетирования позволяет:

  • рассчитать себестоимость каждого процесса технологического цикла предприятия;
  • сформировать структуру затрат процессов технологического цикла;
  • проследить направление затрат конкретного центра финансовой ответственности;
  • оценить деятельность предприятия и эффективность каждого процесса.

Процессно-ориентированный подход базируется на следующих стратегиях:

  • стратегия управления эффективностью бизнеса предполагает внедрение показателей среднесрочной программы деятельности предприятия;
  • стратегия управления затратами основывается на последовательном внедрении функционально-стоимостного анализа, процессно-ориентированного управления и переходе к процессно-ориентированному бюджетированию.

Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями отдельных продуктов и услуг.

Знание таких особенностей помогает организациям минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Определенные выше особенности процессно-ориентированного бюджетирования позволяют провести сравнительный анализ с традиционным подходом к бюджетированию (таблица 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ традиционного и процессно-ориентированного бюджетирования
Традиционное бюджетирование Процессно-ориентированное бюджетирование
Основное внимание уделяется затратам Позволяет проследить направление затрат конкретного центра финансовой ответственности
Не способствует созданию стоимости Дает возможность сформировать структуру затрат процессов технологического цикла
Не ведется учет потерь на постоянной основе и в полном объеме Расчет себестоимости каждого процесса технологического цикла предприятия
Не контролируются затраты в период роста масштабов производства Дает оценку эффективности каждого процесса

Внедрение процессного подхода в систему бюджетирования базируется на выявленных достоинствах реализации на предприятии процессного подхода, в отличие от иерархического (функционального).

В целом процессно-ориентированное управление становится методом постижения как затрат, относящихся к процессам, так и нормативных затрат на продукты, услуги и результаты на уровней всей организации.

Выделяют следующие основные преимущества, которыми обладает процессный подход:

  • координация действий различных подразделений в рамках процесса;
  • ориентация на результат процесса;
  • повышение результативности и эффективности работы организации;
  • прозрачность действий по достижению результата;
  • повышение предсказуемости результатов;
  • выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
  • устранение барьеров между функциональными подразделениями;
  • сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
  • исключение невостребованных процессов;
  • сокращение временных и материальных затрат.

С внедрением процессного подхода к управлению организации появляется возможность оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

  • порядок планирования целей и деятельности;
  • взаимодействие между процессами и подразделениями организации;
  • ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;
  • порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;
  • порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
  • система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;
  • порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

  • проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;
  • определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;
  • определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);
  • составляется график разработки и внедрения этой документации;
  • устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
  • определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
  • устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной или управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

  • показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);
  • показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
  • показатели продуктов, производимых процессами организации;
  • показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

Процессный подход обеспечивает уверенность руководителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

  • система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;
  • система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: соучредители (инвесторы); потребители на рынке; персонал организации; поставщики; общество.

Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для реализации управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

  • всеобщий менеджмент качества (TQM) – концепция, предусматривающая непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;
  • постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process) – концепция, учитывающая незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход;
  • совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес-процессами (Business Process Management). Данный подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес-процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;
  • реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов.

Одним из принципов, реализуемых процессно-ориентированным бюджетированием, выступает следующее: реализация мероприятий, направленных на модернизацию и совершенствование систем бюджетирования промышленных предприятий в соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра действующих на предприятии процессов.

Анализ бизнес-процессов и видов деятельности дает руководству инструментарий, необходимый для выявления излишних, дублирующих друг друга и нерациональных задач или видов деятельности. Управление бизнес-процессами и видами деятельности помогает каждому сократить потери, провести совершенствование, обеспечить качество и упростить задачи.

Виды деятельности и бизнес-процессы формируют основу любой организации. Бизнес-процессы и виды деятельности описывают то, как организация расходует свое время и ресурсы для достижения организационных целей. Задачей является получение конечного результата. В качестве конечного результата можно рассматривать, например, удовлетворенного клиента; поставщика, чьи услуги были оплачены; безопасность близлежащих кварталов; пациента, которому был вправлен вывих головки бедра и который теперь может ходить. Для достижения этих конечных результатов организация должна произвести определенные выходные результаты (выходы) (таблица 2).

Таблица 2

Соответствие выходных результатов организации конечным результатам
Конечный результат Выходной результат (выходы)
Удовлетворенный клиент Продукт/услуга, удовлетворяющий потребностям клиента
Поставщик, чьи услуги были оплачены Оплата услуг поставщика (чек, электронный платеж)
Пациент с вправленным вывихом Посещение пациента физиотерапевтом

Когда каждый процесс отслеживается процессно-ориентированным управлением вплоть до конечного продукта или потребителя при использовании специального фактора отнесения функциональных затрат для каждого вида деятельности, все затраты будут распределены между всеми типами продуктов и услуг, каналами и обслуживаемыми клиентами. Это перераспределение расходов на ресурсы будет более точным, чем любое приблизительное распределение затрат в традиционных процедурах учета. Именно благодаря этой системе распределения затрат процессно-ориентированному управлению удается более точно высчитывать затраты на производство.

Планы, нацеленные на управление стоимости с использованием процессно-ориентированного бюджетного планирования с учетом особенностей, дают информацию, которая показывает очень реалистичную картину того, какое влияние оказывают решения на текущие процессы. Такой принцип позволяет своевременно получать обратную связь и обеспечить возможность проведения соответствующих изменений до того, как произойдет событие, а не просто отражать в отчетности информацию об уже происшедших событиях, создавая, таким образом, более полезную систему.

Одним из основополагающих условий эффективной реализации процессно-ориентированного бюджетирования является наличие системы управленческого учета, которая позволила бы сформировать количественную оценку деятельности предприятия.
Так как, во-первых, именно к функциям управленческого учета относят планирование и координирование будущего развития предприятия, оперативное управление, оперативный контроль и оценку результатов работы предприятия и отдельных подразделений – все то, что заложено в основу процессно-ориентированного бюджетирования.

Во-вторых, объектами управленческого учета выступают издержки производства; результаты деятельности (сопоставляются с затратами); центры ответственности (отдельные структурные подразделения предприятия; руководители, которые несут ответственность за целесообразность понесенных расходов, за величину полученной прибыли, то есть за достижения какого-то показателя).

В-третьих, современный управленческий учет обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой в процессно-ориентированном бюджетировании.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием, за счет того, что:

  • возлагает ответственность и учет на работников, с тем
чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
  • предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания;
  • позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
  • дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
  • создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
  • делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Реализация процессно-ориентированного бюджетирования на практике позволяет:

  • определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;
  • сформировать структуру затрат по процессам;
  • точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;
  • конкретизировать работу ЦФО или ЦФУ по управлению стоимостью;
  • использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;
  • оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;
  • осуществить планирование «на нулевой основе» (zero-based budget) действующего предприятия на основе реинжениринга бизнес-процессов;
  • определить эффективность каждого процесса;
  • понять, из-за чего возникают издержки;
  • выявить узкие места и неэффективные процессы;
  • повысить контроль текущей деятельности предприятия;
  • усилить координацию деятельности структурных подразделений по достижению целей предприятия.

Таким образом, процессно-ориентированная методика бюджетирования соответствует и логически связана со стратегическими целями деятельности промышленного предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, при оптимальном формировании и использовании ресурсов. Построение системы бюджетирования промышленного предприятия по бизнес-процессам и центрам ответственности (владельцам процессов) предоставляет больше возможностей для эффективного управления, принятия управленческих решений с учетом всеобщей системы качества управления, сбалансированной системы показателей и персонификацией ответственности. Прозрачные бизнес-процессы, своевременная и качественная отчетность, открытость предприятия для рынка увеличивают привлекательность и стоимость предприятия.

Список литературы

  1. Бримсон Дж., Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирование: Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. – М.: Вершина. 2007. – 336 с.
  2. Бюджетирование. Составление и исполнение бюджета. [Электронный ресурс]. URL: www.vsesmi.ru / news /1231458/.
  3. Ваганов А. Процессно-ориентированный подход. [Электронный ресурс].URL: www.zhuk.net/archive/articles.
  4. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 318 с.