Разработка и апробирование методики измерения вовлеченности сотрудников организации
№ 3 от 2015 года
Автор: Заугольников С. А.УДК 331
Сотрудники Института Гэллапа выявили, что существуют мощные связи между уровнем вовлеченности персонала и достижением ключевых бизнес-результатов организации в целом. По итогам данного открытия, они разработали методики измерения вовлеченности и ее повышения и уже более 20-ти лет назад поставили все это на службу ведущим западным компаниям через свою консалтинговую компанию. Для российских организаций такая практика в настоящее время в целом не свойственна, поскольку воспользоваться высокооплачиваемыми услугами западных консалтинговых компаний могут в основном крупные и состоятельные компании. В то же время малый и средний бизнес, столкнувшись с новым этапом усиления внутренней конкуренции, также нуждается в подобной консалтинговой помощи.
В рамках данной статьи отражена попытка автора создать и апробировать собственную методику количественного измерения вовлеченности сотрудников организаций (как логическое продолжение и развитие материала предыдущей статьи [4]), чтобы сделать ее доступной для отечественных малых и средних предприятий.
Однако прежде чем озвучить результаты проделанной работы, видится целесообразным несколько подробнее раскрыть само понятие «вовлеченность», чтобы яснее представлять себе ценность предмета исследования.
Википедия определяет вовлеченность как «физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше» [3].
Однако в своей статье «Вовлеченность персонала, от измерения к управлению» Андрей Онучин, сотрудник компании «ЭКОПСИ консалтинг» утверждает, что «в числе первых проблем, с которыми сталкиваешься в литературе о вовлеченности персонала, является отсутствие универсального определения». «Одна из самых первых работ на тему вовлеченности была опубликована Робертом Каном в 1990 году, – пишет Онучин. – В данной работе Кан утверждал, что «вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности». В более поздних работах вовлеченность сотрудников чаще определяется через понятия приверженности, близкие лояльности, например как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации.
Хотя большинством исследователей признается, что вовлеченность сотрудников является многогранной конструкцией, как и было ранее предложено Каном, регулярно появляются попытки дать простое и однозначное определение. Эта тенденция характерна для бизнеса: простые и однозначные схемы всегда предпочтительнее сложных. Так Трусс с коллегами определяют вовлеченность сотрудников просто как «страсть к работе», что, по их мнению, отражает общую тему, которая проходит через все психологические состояния, которые Кан определил в трех аспектах вовлеченности. Робинсон и партнеры, в традициях здравого смысла менеджеров, определяют вовлеченность как «один шаг вверх от обязательств» [6].
Консолидируя наработки в области исследований вовлеченности персонала, можно насчитать до пятидесяти различных определений феномена вовлеченности. Однако подойти к пониманию термина «вовлеченность» можно не только через точное определение, с формулировкой которого в настоящее время возникают определенные трудности, но и через раскрытие сути данного понятия.
На одном из семинаров по вовлеченности ведущий (партнер консалтинговой компании Gallup) показал группе фото, на котором было запечатлено упавшее на автомобильную асфальтированную трассу дерево. Своей макушкой дерево перекрыло около 50 см края проезжей части. Очевидно, что дорожное покрытие было новое и что уже после падения дерева специальная дорожная служба наносила на него необходимую разметку.
Логично было в данном случае убрать дерево с дороги, так как оно, во-первых, представляет явную опасную помеху для дорожного движения, а во-вторых, мешает провести ровную линию разметки. Однако дорожники этого не сделали – они вели ровную сплошную линию, а когда дошли до макушки упавшего дерева, то просто описали вокруг него дугу и дальше снова повели ровную линию. Именно это и было отражено на данной фотографии.
Почему дорожники так поступли? Судя по всему, потому что испытывали некое равнодушие, а то и вообще негативное отношение к своим должностным обязанностям.
Впрочем, вполне вероятно, что с их стороны не было проявлено явного пренебрежения своими должностными обязанностями. Так, на одном из восточноевропейских заводов «Форд» несколько лет назад произошла забавная история. Рабочие выразили недовольство тем, что руководство игнорирует их требования, и провели своеобразную акцию протеста. Поразительно, но суть акции заключалась в том, что все стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами – и не более того. Производительность сразу упала на 25%! Руководство столкнулось с миллионными убытками. В итоге, ему пришлось пойти на уступки [5].
Таким образом, возвращаясь к примеру со службой дорожной разметки, можно допустить и такой вариант, как нежелание сотрудников выйти за рамки того, что прописано в их должностных обязанностях, и найти наилучшее решение в нештатной ситуации (если, конечно, она на самом деле является для них нештатной). Это форма пассивной забастовки: делать все по инструкции. И если следовать подобной логике, то человек во многих ситуациях вообще ничего не может сделать, так как по инструкции каждую определенную работу следует делать при определенных условиях определенными инструментами и т.д. Всегда ли и везде ли можно найти в полном объеме все, что требуется по инструкции для выполнения той или иной работы? Вопрос риторический.
В свете данной картины представляется полезным рассмотреть вовлеченность с точки зрения того влияния, которое она оказывает на работу сотрудников.
«Вовлеченный сотрудник посвящен своей работе и испытывает по отношению к ней энтузиазм», – так утверждают сотрудники компании Gallup на своих семинарах по вовлеченности. И вот как Википедия развивает данную мысль:
Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании.
- Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.
- Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь еще долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
- Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше [3].
По статистике компании Gallup, озвучиваемой на ее семинарах, когда человек доволен работой в компании (удовлетворен и/или лоялен), он использует для ее выполнения в среднем на 50-60% от своего потенциала. Вовлеченный же сотрудник «выкладывается» на все 100% и способен продуктивно работать от 40 до 60 часов в неделю. 40-50% производительности труда сотрудника организации находится в прямой зависимости от уровня его вовлеченности.
Существуют и другие данные, визуализирующие вовлеченность. Так, например, вовлеченность приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошее и рекомендуют ее как хорошее место работы, рекомендуют продукцию и услуги компании и редко уходят из компании из-за того, что в другом месте предлагают большую заработную плату (по данным исследования 2003 года в Великобритании). Высокий уровень вовлеченности персонала также обеспечивает компании ряд преимуществ:
- на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
- на 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами;
- ниже расходы на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
- вдвое больше квалифицированных заявок на открытую вакансию.
Стоимость же отсутствия интереса, невовлеченности тоже впечатляет. По оценке компании Gallup, проведенной на основании анализа американских компаний, это обходится экономике США в 270-343 миллиардов долларов убытков из-за низкой производительности труда равнодушных сотрудников.
Исследования компании Gallup показали, что высокий уровень вовлеченности персонала организации позволяет на 41% уменьшить дефекты качества, на 48% снижает количество инцидентов безопасности, на 65% сокращает текучесть рабочей силы, приводит к сокращению прогулов на 37%. Эти же исследования показывают, что в успешных компаниях, являющихся лидерами рынка в своих отраслях, вовлеченность персонала составляет около 90%, тогда как средняя величина этого показателя в организациях колеблется около 60% [7].
Исследования, проведенные компанией Hewitt Associates, свидетельствуют о том, что среди компаний, показывающих более чем десятипроцентный рост оборота (так называемый «двухцифирный рост»), намного больше компаний, уделяющих самое пристальное внимание вопросам вовлеченности персонала, нежели среди компаний, чей рост не превысил уровень в 10%. Уровень вовлеченности персонала в компаниях-лидерах роста в среднем на 20% выше [8].
Тут вполне уместно вспомнить слова легендарного лидера General Electric, Джека Уэлча, утверждавшего, что «настоящая и неограниченная эффективность... приходит [в компанию] через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос, и свою роль в достижении успеха» [9, С. 147].
По данным одного из исследований компании «ЭКОПСИ Консалтинг», проведенного для российского производственного холдинга, корреляция индекса вовлеченности и производительности труда (в натуральном выражении) составила 0,82. Дополнительный ресурс, скрытый в управлении вовлеченностью, оценивают как очень значительный. Проведенное в 2008 году в США институтом Гэллапа исследование показало, что 54% сотрудников не заинтересованы в выполняемой работе, 17% полностью отвлечены, не заняты и только 29% американских сотрудников в полной мере отдаются своей работе [6].
Специалисты в области HR делают попытки составить типовой портрет вовлеченного сотрудника. Плоды их труда также могут быть полезны для понимания сути понятия «вовлеченность»: «Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать, сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности» [10].
В данной работе было проведено исследование уровня вовлеченности персонала на примере пяти коммерческих организаций города Курска. Среди них две компании по продаже и сервисному обслуживанию коммерческих автомобилей (грузовых, пассажирских, сельскохозяйственных) – в отчетных материалах они условно обозначены как организация 1 и организация 2, аптечная сеть – организация 3, и две образовательные организации дистанционного образования, причем одна из них работает в сфере профессионального светского образования – организация 4, другая – в сфере религиозного образования – организация 5.
Для проведения исследования была использована анкета, состоящая из 12 вопросов, которые Институт Гэллапа выявил в ходе многолетнего масштабного исследования как наиболее объективные индикаторы для измерения вовлеченности [2, С.23]. Пример анкеты приведен в Приложении 1.
В ходе исследования всего было опрошено 157 респондентов, являющихся штатными сотрудниками указанных организаций. Анкетирование проводилось анонимно. На все вопросы были предусмотрены закрытые варианты ответов – «да» и «нет». Распределение численности респондентов по организациям приведено в таблице в Приложении 3.
Информация из заполненных анкет для каждой организации была собрана в специальную таблицу для обработки результатов, составленную в редакторе Exel, где был произведен подсчет процентилей по каждому из двенадцати вопросов анкеты, а также общий показатель вовлеченности, так называемое «GRAND MEAN». Образец расчетной таблицы приведен в Приложении 2.
В Приложении 3 приведена таблица, в которой отражены рассчитанные показатели вовлеченности по всем пяти исследованным организациям. Полученные данные позволяют сделать ряд важных наблюдений и ключевых выводов.
В предыдущей статье автора по данной тематике [4] было указано, что «в корпоративном мире США, по последним данным компании Гэллапа, только 30% сотрудников довольны своей ролью и вовлечены в работу. Во всем мире в разных компаниях этот показатель составляет в среднем около 50%». В устной беседе с автором данной статьи в марте 2015 года сотрудник компании Gallup дал понять, что в России средний уровень вовлеченности еще ниже.
На этом фоне полученные данные выглядят не так пессимистично: уровень вовлеченности в анализируемых компаниях составил минимум 59 (организация 2) и максимум 86 процентилей (организация 5) и таким образом оказался выше среднего по миру.
Однако в данном анализе следует отметить тот факт, что исследуемые предприятия являются представителями малого и среднего бизнеса, численность сотрудников в которых не превышает 100 человек. В то же время Gallup проводит измерение вовлеченности в компаниях с численностью персонала более 100 человек и, соответственно, именно на основании этих данных выводит общемировые показатели.
Одно из ключевых преимуществ малых компаний заключается в том, что из-за небольшой численности персонала им намного легче выстраивать, сохранять и развивать внутри себя межличностные отношения и коммуникации между руководителями и подчиненными. В крупной же компании (например, Mars – клиент Gallup) у среднестатистического сотрудника гораздо больше шансов «потеряться» в бескрайних «корпоративных дебрях», и особенно в вопросах своей ценности и значимости.
Таким образом, представляется логичным скорректировать средний уровень вовлеченности, приемлемый для малых и средних предприятий. Результаты проведенного анализа не позволяют дать объективные количественные параметры такой корректировки, поскольку данной задачи изначально не ставилось. Однако если рассуждать на уровне гипотезы, то субъективно можно предположить, что grand mean малых и средних российских предприятий должен находиться в районе 60-70 процентилей.
Кроме того, важно учесть еще и фактор искренности при ответах на вопросы анкеты.
«У сотрудников есть стремление не расстраивать руководство и отвечать так, как ожидают «наверху», – говорит Павел Безручко, гендиректор компании «ЭКОПСИ консалтинг». – Это не значит, что люди врут, а потому что культурные традиции такие. Не принято критиковать компанию, где работаешь». Безручко также отмечает, что есть компании, «где вовлеченность прописана как один из KPI менеджеров, и это нередко сказывается на объективности замеров. Когда помимо опросов проводятся фокус-группы, где сотрудникам гарантирована анонимность, то выясняется, что улучшения, показанные в опросе, только на бумаге и происходят. Поскольку менеджеры находят способы манипулировать подчиненными в преддверии опросов» [1].
Отчасти процитированные данные подтверждаются и результатами настоящего исследования. В процессе обработки анкет часть из них была отбракована, поскольку содержала однозначно позитивные по всем пунктам ответы, что явно контрастировало с основной массой заполненных анкет. Так, в организации 1 было отбраковано 21% анкет, в организации 2 – 3%, в организации 3 – 15%, в организации 4 – 0%, в организации 5 – 13%, и таким образом средний показатель предположительно недостоверных анкет составил 10%.
В этой связи видится необходимым заложить определенную погрешность в итоги измерения вовлеченности, связанную с вероятностью завышения оценок респондентов, и тогда предположение о принятии среднего значения grand mean для малых и средних российских предприятий в диапазоне 60-70 процентилей представляется вполне обоснованным.
Если принять за отправную точку сделанные допущения, то можно сделать следующие наблюдения:
- уровень вовлеченности сотрудников в организациях 2 и 4 чуть ниже среднего – 57 и 58 процентилей соответственно,
- уровень вовлеченности сотрудников в организации 1 соответствует среднему уровню – 61 процентиль,
- уровень вовлеченности сотрудников в организациях 3 и 5 превышает средний уровень – 74 и 84 процентилей соответственно.
Самый высокий показатель вовлеченности в организации 5, занимающейся дистанционным религиозным образованием, с одной стороны, можно объяснить малой численностью сотрудников и определенными сильными нематериальными факторами мотивации. Однако, с другой стороны, во многом такое положение вещей обусловлено и достаточно сильным менеджментом в указанной организации, что подтверждается информацией из различных источников.
Таким образом, организации 5 достаточно как минимум удерживать достигнутый уровень вовлеченности сотрудников, а если попытаться получить высокие баллы в 2-3 ключевых вопросах, то она вполне может стать одним из лидеров по уровню менеджмента. Уровень руководства в организации 3 (аптечная сеть) можно охарактеризовать как достаточно хороший, не требующий срочного оперативного воздействия, но при этом нуждающийся в продолжении планомерного повышения качества работы по ряду выявленных в ходе анализа показателей. Что касается организаций 1 и 2 (компании по продаже и обслуживанию коммерческого автотранспорта), а также 4 (светская образовательная организация), то им следует провести тщательный анализ состояния своей вовлеченности, выработать ряд мер, направленных на ее повышение, и приступить к их реализации, чтобы и дальше иметь возможность достигать своих целей, и особенно это касается организаций 2 и 4.
Что касается указания на конкретные слабые места в работе исследуемых организаций, то здесь важно обозначить следующие моменты.
Самое пристальное внимание в компании Gallup уделяют первым шести вопросам анкеты, и особенно первым двум. «Неважно, насколько позитивны ваши ответы на втором и третьем этапах, – отмечают Бакингем и Коффман, – чем дольше остаются неудовлетворенными базовые потребности, тем выше вероятность, что вы потеряете энтузиазм, будете неэффективно работать, а потом уйдете с этой должности… На поверхности все замечательно: вам нравятся коллеги, вы учитесь и растете, однако вы не отдаетесь работе по‑настоящему. Вы не настолько продуктивны, как могли бы быть, и при первом же хорошем предложении вы смените место работы» [2, С.39].
У четырех организаций из пяти ответы на первый вопрос не дотягивают до уровня в 90%, что, по утверждению сотрудников Gallup, уже свидетельствует о наличии некоей туманности в понимании сотрудников смысла того, зачем они приходят на работу. Когда же это дополняется неполным объемом необходимого для работы оборудования и материалов, что особенно критично для организации 3, связанной с сервисным обслуживанием автотранспорта, то налицо становится проблема недостаточного удовлетворения базовых потребностей сотрудников. Одно только это уже подрывает основы мотивации в организациях.
Далее обращают на себя внимание достаточно низкие показатели ответов на вопрос 3 в организациях 1, 2 и 4. Это обстоятельство наглядно иллюстрирует одну из ключевых проблем, которую Gallup пытается решать со своими клиентами на протяжении уже многих лет – проблему несоответствия той работы, которую люди выполняют, имеющимся у них «талантам». [2, С.125]
И, наконец, третий блок наблюдений относится к утверждению партнеров Gallup о том, что «сотрудника можно назвать вовлеченным, если у него есть эмоциональная привязанность к месту его работы».
Как правило, это зависит от его непосредственного руководителя и тех, кто с ним работает. По итогам анкетирования, нетрудно заметить, что сотрудники организаций 1, 2 и 4 не избалованы благодарностью со стороны своего руководства (вопрос 4); сотрудники всех организаций, кроме 5, не видят заинтересованности своего руководства в том, чтобы инвестировать все необходимое в их развитие, не чувствуют себя достойными (вопрос 6 и отчасти вопрос 5). Это побуждает сотрудников чувствовать, что они мало что дают организации, что их личный вклад в общее дело не такой уж и существенный. В итоге, у целого ряда сотрудников чувство собственного достоинства и самоуважения остается достаточно низким, из-за чего им вряд ли удастся стать частью команды, отождествлять себя с ней, учиться и создавать что‑то новое.
Достаточно низкие оценки на вопрос 7 свидетельствуют о том, что у многих сотрудников организаций 1-4 есть ощущение собственной незначительности, что их мнение часто не может быть услышано в силу незаинтересованности в этом руководства. Кроме того, крайне низкие показатели в ответах на вопрос 10 говорят о том, что многие свои внутриорганизационные проблемы сотрудники вынуждены решать в одиночку, не имея ни профсоюза (что типично для малых и средних предприятий), ни близких друзей в коллективе. Соответственно, осознание сотрудниками своей неспособности набрать «критическую массу» голосов для того, чтобы быть услышанными и повлиять на решение тех или иных проблем, приводит к тому, что проблемы умалчиваются, накапливаются, ограничивая развитие организации в целом. Соответственно, на вопрос, «стал ли я своим в данной организации», многие из них наверняка ответят «не уверен».
Обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать предположение о том, что удовлетворительные или даже хорошие показатели работы исследуемых организаций (рентабельность, стабильность, конкурентоспособность и т.д.) в настоящее время во многом обеспечиваются харизмой руководства, за исключением организации 5. Потенциала первых лиц, их заинтересованности в достижении определенных показателей деятельности – всего этого пока что достаточно, чтобы удерживать предприятия «на плаву» и даже обеспечивать некоторый рост. И сотрудники со своей в целом средней степенью вовлеченности обеспечивают приемлемое исполнение решений руководства. Однако не стопроцентное удовлетворение их потребностей исходного уровня и слабая эмоциональная привязанность сотрудников к своим организациям – все это не гарантирует стабильности в достижении и поддержании высокого уровня решения текущих задач организаций. В свою очередь, низкие оценки на вопросы 11 и 12 свидетельствуют о том, что сотрудники в целом не озабочены вопросом «как мы все можем развиваться?», не нацелены на инновации, на поиск и реализацию привлекательных возможностей. Они отдают это на откуп своим руководителям, потому что те сами установили такие правила игры.
Является ли критичным такое положение вещей? Скорее всего, нет, причем в краткосрочной и, возможно, среднесрочной перспективе. Однако по мере падения спроса и ужесточения конкуренции, что происходит сейчас в разных отраслях и, судя по всему, с нарастающей силой будет происходить в экономике России, в долгосрочной перспективе, вероятнее, более прочные позиции на рынке займут те компании, которые сумеют максимально эффективно использовать интеллектуальный и физический капитал своих сотрудников.
Общепринято считать, что инвестиции в человеческие ресурсы начинают давать отдачу в среднем через 2-3 года. Тогда при условии, что исследуемые организации уже в ближайшее время начнут разрабатывать и реализовывать мероприятия, направленные на повышение уровня вовлеченности своих сотрудников, в среднесрочной перспективе (около 5 лет) они займут прочные позиции на своих рынках.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ
| АНКЕТА | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| № | Вопрос | Точно “нет” | Скорее “нет” | Затрудняюсь ответить | Скорее “да” | Точно “да” |
| 1 | Знаю ли я, что от меня ожидается на работе? | |||||
| 2 | Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы? | |||||
| 4 | Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу? | |||||
| 5 | Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой в организации заботится обо мне как о личности? | |||||
| 6 | Есть ли в организации человек, который поощряет мой рост? | |||||
| 7 | Есть ли у меня ощущение, что в организации считаются с моим мнением? | |||||
| 8 | Позволяют ли мне задачи (цели) моей организации чувствовать важность моей работы? | |||||
| 9 | Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно? | |||||
| 10 | Работает ли в моей организации один из моих лучших друзей? | |||||
| 11 | За последние шесть месяцев кто-то в организации беседовал со мной о моем прогрессе? | |||||
| 12 | Были ли у меня в организации в течение прошедшего года возможности для учебы и роста? | |||||
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ТАБЛИЦА ОЦЕНКИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Наименование организации
Количество участников исследования
| АНАЛИЗ ВОВЛЕЧЕННОСТИ | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| № | Вопрос | Точно “нет” | Скорее “нет” | Затрудняюсь ответить | Скорее “да” | Точно “да” | Итог |
| 1 | Знаю ли я, что от меня ожидается на работе? | ||||||
| 2 | Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы? | ||||||
| 3 | Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего? | ||||||
| 4 | Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу? | ||||||
| 5 | Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой в организации заботится обо мне как о личности? | ||||||
| 6 | Есть ли в организации человек, который поощряет мой рост? | ||||||
| 7 | Есть ли у меня ощущение, что в организации считаются с моим мнением? | ||||||
| 8 | Позволяют ли мне задачи (цели) моей организации чувствовать важность моей работы? | ||||||
| 9 | Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно? | ||||||
| 10 | Работает ли в моей организации один из моих лучших друзей? | ||||||
| 11 | За последние шесть месяцев кто-то в организации беседовал со мной о моем прогрессе? | ||||||
| 12 | Были ли у меня в организации в течение прошедшего года возможности для учебы и роста? | ||||||
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВОВЛЕЧЕННОСТИ В ИССЛЕДУЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
| СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВОВЛЕЧЕННОСТИ В ИССЛЕДУЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Вопрос | Организация 1 | Организация 2 | Организация 3 | Организация 4 | Организация 5 |
| Кол-во респондентов | 23 | 34 | 55 | 29 | 16 |
| 1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе? | 89 | 76 | 89 | 73 | 97 |
| 2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы? | 86 | 60 | 85 | 92 | 91 |
| 3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего? | 66 | 66 | 81 | 66 | 78 |
| 4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу? | 42 | 40 | 80 | 28 | 81 |
| 5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой в организации заботится обо мне как о личности? | 70 | 60 | 78 | 49 | 91 |
| 6. Есть ли в организации человек, который поощряет мой рост? | 48 | 51 | 65 | 47 | 86 |
| 7. Есть ли у меня ощущение, что в организации считаются с моим мнением? | 65 | 58 | 60 | 59 | 81 |
| 8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей организации чувствовать важность моей работы? | 68 | 63 | 83 | 66 | 88 |
| 9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно? | 87 | 76 | 90 | 66 | 88 |
| 10. Работает ли в моей организации один из моих лучших друзей? | 30 | 46 | 44 | 49 | 86 |
| 11. За последние шесть месяцев кто-то в организации беседовал со мной о моем прогрессе? | 32 | 38 | 57 | 38 | 70 |
| 12. Были ли у меня в организации в течение прошедшего года возможности для учебы и роста? | 47 | 48 | 80 | 62 | 77 |
| GRAND MEAN: | 61 | 57 | 74 | 58 | 84 |
Список литературы
- Авшалумова Римма. Эффективное занудство // Ведомости. Ежедневное информационно-аналитическое интернет-издание. [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/01/28/effektivnoe-zanudstvo.
- Бакингем Маркус. Сначала нарушьте все правила: что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 251 с.
- Вовлеченность персонала // Википедия. Свободная интернет-энциклопедия. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Вовлеченность_персонала.
- Заугольников С.А. Вовлеченность сотрудников как ключевой показатель эффективности работы организации // Известия РФЭИ. Электронный научный журнал. 2015. Выпуск 1 [Электронный ресурс]. URL: http://science.rfei.ru/ru/2015/1/103.html.
- Круглова Людмила. От мотивации персонала к высоким результатам // Мастерская ЛИК. Интернет-сайт бизнес-тренера Кругловой Людмилы. [Электронный ресурс]. URL: http://liknn.ru/мотивация-персонала.
- Онучин Андрей. Вовлеченность персонала, от измерения к управлению // Интернет-сайт консалтинговой компании «ЭКОПСИ консалтинг». [Электронный ресурс]. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/vovlechennost-personala-ot-izmereniya-k-upravleni.html.
- Плешкова Н.А. Вовлеченность персонала как инструмент повышения эффективности его деятельности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. [Электронный ресурс]. URL: http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=3745.
- Поляков Дмитрий. Вовлеченность персонала творит чудеса // RB.RU: бизнес изнутри. Ежедневное информационно-аналитическое интернет-издание. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rb.ru/inform/29747.html.
- Уэлч Джек; Бирн Джон. Джек. Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 528 с.
- Хеллевиг Йон. Что такое вовлеченность персонала и почему она так важна // Бизнес, законодательство и инвестиции в России. Интернет-блог консалтинговой компании «Авара». [Электронный ресурс]. URL: http://www.awarablogs.com/ru/what-employee-engagement-is-and-why-it-matters/.