Совершенствование системы управления закупками – ключевой фактор сохранения конкурентоспособности российских компаний

№ 1 от 2014 года

Автор: Клаверов В. Б.
УДК 33

---

Если ты покупаешь то, что тебе не нужно, то скоро будешь продавать то, что тебе необходимо.
Бенджамин Франклин

Достижение уровня эффективности системы управления закупками, сопоставимого с показателями ведущих мировых компаний, стало одним из ключевых факторов сохранения конкурентоспособности. Российским компаниям, которые хотят добиться признания на мировом рынке, необходимо стремиться к тому, чтобы в кратчайшие сроки провести необходимые преобразования.

Среди типичных проблем в сфере закупок, с которыми сталкиваются многие российские компании, следует упомянуть следующие: отсутствие опыта ведения переговорного процесса с поставщиками; функциональную разобщённость; неэффективные организационные модели и бизнес-процессы, а также низкие навыки специалистов по закупкам [9].

Проанализируем каждую из них. Навыки ведения переговоров – это первое, что приходит в голову, когда говорят о совершенствовании системы закупок.

Переговоры с поставщиками — неотъемлемая часть работы специалистов по закупкам; от итогах переговоров во многом зависит успех закупочной деятельности в целом.

Несомненно, наиболее известные рекомендации по ведению переговоров были разработаны в ходе Гарвардского переговорного проекта, результаты которого впервые были подробно описаны в книге Роджера Фишера и Уилльяма Юри “Путь к согласию, или Переговоры без поражения” [8]. Эта книга, изданная в 1981 г., сегодня считается одной из классических работ, посвящённых технике ведения переговоров. Основная мысль гарвардских исследователей — “будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми” — отражена в ключевых рекомендациях, сформулированных в ходе проекта. Специалисты из Гарварда на основании исследований пришли к выводу о том, что поведение участников переговоров носит строго рациональный характер и что одним из важнейших объектов анализа переговорного процесса является обмен информацией между участниками переговоров.

Авторы статьи “Как ведут переговоры истинные профессионалы в сфере закупок” рассказывают о результатах исследования, которое позволило сформулировать восемь важнейших советов по ведению переговоров [11]. Итоги любых переговоров в сфере закупок зависят от конкретной ситуации, поэтому для разработки эффективной переговорной стратегии и для её успешного применения необходим комплексный подход. Другими словами, нужно учитывать все аспекты, поскольку каждый из этих аспектов может в той или иной мере повлиять на развитие событий в процессе переговоров.

Профессионалами в сфере закупок была предложена 21 рекомендация по успешному ведению переговоров. Проанализируем некоторые из них.

В частности, не позволять переговорам выливаться в межличностный конфликт — можно считать основной установкой. По итогам опроса экспертов в сфере закупок эта рекомендация, напрямую отражающая результаты Гарвардского переговорного проекта, получила максимальный рейтинг. Чтобы воспользоваться ею, не нужно проводить каких-либо подготовительных работ, тогда как остальные семь рекомендаций, получившие оценку “весьма важная” или “крайне важная”, предполагают тщательную подготовку к переговорам.

Таким образом, предварительную подготовку можно выделить в качестве отдельного фактора, влияющего на исход переговоров о закупках. Перед началом любых серьёзных переговоров руководители по закупкам должны убедиться в том, что сотрудники собрали основную информацию, необходимую для составления всестороннего “досье переговоров”, которое отвечало бы самым высоким требованиям. Эффективная подготовка к переговорному процессу — это самый надёжный залог того, что в ходе переговоров специалисты по закупкам смогут достичь максимально высоких результатов.

Начиная готовиться к переговорам, руководители и специалисты по закупкам должны выявить круг вопросов, наиболее значимых для каждого участника. Например, покупателя могут в первую очередь интересовать цена, качество и надёжность поставок, а продавца — цена, срок доставки и требования к упаковке. Важно взвесить все аспекты, чтобы определить, где возможен компромисс, а где — нет. Основываясь на результатах анализа и своих предположениях, покупатель может понять, на какие уступки продавец пойдёт с лёгкостью, а каких придётся добиваться с большими усилиями.

Также полезно выяснить, какие возможности доступны каждому из участников переговоров и, какие из этих возможностей стороны готовы будут использовать. Однако для этого необходимо сначала получить как можно более полную информацию о поставщике и о его текущем положении на рынке. Если специалист по закупкам не располагает сведениями о портфеле заказов поставщика, определить наилучшие альтернативы обсуждаемому соглашению, имеющиеся у поставщика, практически невозможно. Чтобы укрепить свою переговорную позицию, нужно иметь в запасе много альтернатив соглашению, причём альтернатив по-настоящему хороших. Здесь вступает в силу рекомендация 2, которая заключается в том, что лишь те покупатели, которые уделяют достаточно внимания поиску альтернативных поставщиков и выявлению альтернативных возможностей, могут рассчитывать на заключение соглашений, отвечающих их интересам. Если поставщик заподозрит, что у покупателя отсутствуют реальные альтернативы, он будет до последнего настаивать на выполнении всех своих требований. Как показывает практика, поставщики стремятся поддерживать тесные отношения со специалистами покупателя, которые работают в производственных подразделениях и подразделениях по разработке продуктов. Благодаря этому поставщик, как правило, хорошо осведомлён о том, существуют ли у покупателя реальные альтернативы или же поставщик занимает монопольное положение.

Необходимо заранее определить критерии успеха на основе измеримых показателей, то есть разработать критерии оценки тех результатов, которых каждая из сторон планирует добиться в ходе переговоров.

Для определения целевой цены покупатель может провести сравнительный анализ цен и/или комплексный анализ затрат — это поможет выяснить, какой должна быть оптимальная цена на товар, поставляемый в тех или иных объёмах. Компании, сумевшие наладить эффективную закупочную деятельность, обычно нанимают специалистов по планированию издержек для тщательной оценки затрат поставщика. Располагая сведениями об этих издержках, покупатель в ходе переговоров может добиться справедливой цены.

Чтобы избежать ошибок на переговорах, специалисты по закупкам должны заранее продумать и оценить альтернативные сценарии, которые должны быть согласованы с другими сотрудниками компании, отвечающими за принятие решений. Всегда полезно иметь в запасе подобные альтернативы. Если возникает опасность того, что переговоры по спорным вопросам (например, по вопросу цены) могут зайти в тупик, переговорный процесс можно возобновить, предложив партнёру альтернативные сценарии.

Чётко определив содержание будущих переговоров, необходимо заранее проанализировать личностные особенности партнёра по переговорам и выяснить, какой стиль переговоров он предпочитает. Таким образом, важно определить, к какому типу принадлежит ваш потенциальный поставщик. Чем больше вы знаете о личностных особенностях партнёра, тем выше ваши шансы на успех.

В ходе переговоров о закупках следует грамотно использовать языковые средства и коммуникативные приёмы. Таким образом, специалист по закупкам должен тщательно отрабатывать приёмы коммуникации, такие как активное слушание, способы постановки вопросов и методы убеждения. Кроме того, необходимо тщательно планировать применение этих приёмов в контексте конкретных переговоров.

Следующей проблемой в сфере закупок, с которой сталкиваются многие российские компании, является функциональная разобщённость. Закупщики и заказчики уделяют недостаточно внимания совместной работе над оптимизацией категорий закупок, а спецификации определяются и уточняются старыми методами, то есть без учёта новых возможностей, предлагаемых поставщиками. Кроме того, спецификации зачастую не проходят детальную проработку и не подвергаются критическому анализу.

Остановимся на такой проблеме в сфере закупок, как неэффективные организационные модели и бизнес-процессы. Процесс закупок — от получения заявки до выбора поставщика или подрядчика — разбит на отдельные этапы, за которые отвечают разные специалисты, что приводит к потере ответственности за конечный результат. Нет разделения между специалистами, отвечающими за стратегически важные категории закупок, и специалистами, которые занимаются менее значимыми закупками или выполняют административные функции. Ключевые показатели эффективности, как правило, сформулированы для руководителя отдела закупок, но не доведены до уровня рядовых специалистов в том виде, который соответствует их задачам.

Кроме того, при принятии решений в области закупок не учитывается общая стоимость владения. Специалистам по закупкам не хватает технических знаний о категориях закупок и о поставщиках, об особенностях рынка и структуре затрат. Сметы на ремонтные и строительные работы составляются по нормативам десятилетней давности. Специалисты по закупкам проявляют недостаточно инициативы и редко вносят предложения, направленные на повышение эффективности, надёжности, качества и безопасности производства в компании в целом.

Итак, рассмотрим, какие меры и в какой последовательности компании должны принимать, чтобы вывести свои системы закупок на мировой уровень.

Вот уже более десяти лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. Ни одной из компаний, опыт которых был изучен сотрудниками компании McKinsey, не удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением. Тем не менее, анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере.

Во-первых, компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью.

Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов.

Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создаёт условия для получения ещё большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации.

Говоря о проблемах, связанных с управлением закупками, целесообразно остановиться на следующем. Тактический потенциал управления закупками и поставками как механизма снижения затрат хорошо известен. В целом расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70% совокупных затрат компании, поэтому руководители прекрасно знают о том, что оптимизация закупок может обеспечить повышение прибыли. Соответственно, роль управления закупками во многом связана с идеей сокращения затрат. Это достигается, например, за счёт получения скидок от внешних поставщиков или путём внедрения процедур, направленных на сокращение ненужных расходов, не предусмотренных сметой. Сегодня подобные шаги являются обязательными во многих ситуациях, касающихся управления предложением и спросом (в первом случае речь идёт преимущественно о контроле цен, во втором — об определении оптимального ассортимента приобретаемых товаров и услуг). Компании, игнорирующие эти ключевые методы оптимизации закупок, обычно с трудом добиваются снижения затрат, не говоря уже о получении дополнительных преимуществ.

Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьёзной проблемы, которая состоит в том, что функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается на показателях эффективности.

Другая проблема в области закупок связана с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью.

Существует ещё одна проблема, суть которой состоит в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с двумя описанными ранее. В малоэффективных компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического планирования вопросы, связанные с закупками, в расчёт не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел во всей организации.

Некоторые специалисты по закупкам тесно сотрудничают с другими подразделениями, стремясь оптимизировать продвижение товаров и услуг компании на рынке. Благодаря этим мероприятиям, а также эффективному управлению работой с подрядчиками компаниям удаётся уменьшить объёмы производственных операций, проводимых своими силами, на 30% и значительно сократить сроки выхода новых товаров и услуг на рынок [5].

Несмотря на то, что сегодня некоторые компании проводят активную работу в указанных направлениях, никому ещё не удалось полностью реализовать потенциал хотя бы в одной из областей оптимизации закупок, не говоря уже обо всех сразу. В то же время, если проанализировать опыт компаний, добившихся максимальных результатов в этой сфере, и понять, что лежит в основе их успеха, можно определить, какие навыки и методы работы необходимы для всесторонней оптимизации закупок.

В статье “Закупки: человеческий фактор” представлен комплексный взгляд на систему закупок [2]. Исследование более 400 компаний всего мира, которое McKinsey проводит уже пять лет, выявило четыре основных фактора жизнеспособности закупок [2]. Самыми значимыми оказываются квалификация персонала и корпоративная культура, что следует из диаграммы 1.

Диаграмма 1.

Проблематика закупочной деятельности российских компаний рассматривается в статье “Реформа закупок: первые шаги” [3]. Здесь подробно объясняется, почему компания, решившаяся на реформу своей системы закупок, должна, как правило, начинать с оптимизации приоритетных категорий закупок, а не с преобразований организационной структуры и процессов.

Многие подходы частных компаний к оптимизации закупок вполне годятся и для государственного сектора. Специфику, основные проблемы, а также методы совершенствования закупок в госучреждениях рассматривают авторы статьи “Оптимизация закупок в госсекторе” [5]. По их мнению, оптимизация закупок — способ самый простой и занимающий меньше времени по сравнению с другими мерами экономии бюджета, которые предусматривают сокращение штатов и повышение налогов.

Сегодня для успешного выбора поставщиков с низкими издержками компаниям-покупателям необходимо налаживать очень тесное взаимодействие с потенциальными поставщиками до начала тендера.

Согласно результатам исследования, 80% наиболее успешных компаний связываются с поставщиками и запрашивают необходимую информацию ещё до начала тендера. Среди менее эффективных компаний лишь 47% поступают подобным образом.

Подробная информация о поставщике также необходима для успешного ведения переговоров. Клиенту важно не только понять суть предложения поставщика, но и определить, какие намерения стоят за этим предложением. Разумеется, перед заключением договора компания-покупатель должна также проверить показатели эффективности поставщика, изучить его опыт работы и оценить его стабильность.

Когда партнёрские отношения с поставщиком установлены, важно сделать так, чтобы эти отношения удалось сохранить. Как выяснилось по итогам исследования, 58% компаний, занимающих лидирующие позиции в области международного снабжения, поддерживают личные контакты с поставщиками, организуя деловые поездки и конференции. Среди отстающих компаний лишь 17% применяют такую практику. При этом 79% передовых предприятий отслеживают показатели эффективности поставщиков и систематически, на регулярной основе, направляют им свои отзывы и рекомендации. Среди фирм-аутсайдеров только 38% отслеживают показатели эффективности поставщиков и всего 13% разрабатывают новые продукты совместно с поставщиками [1].

Успех формирования и оптимизации базы поставщиков во многом зависит от навыков персонала. Таким образом, эффективные программы снабжения должны включать в себя ряд стратегических мероприятий в кадровой сфере, направленных на формирование необходимых навыков у персонала на местах.

Таким образом, сейчас компании должны, прежде всего, провести соответствующие внутриструктурные преобразования в соответствии с Федеральным законом  РФ  от  05.04.2013  №  44-ФЗ [7].

Исследования компании McKinsey подтверждают: предприятия с сильными отделами закупок неизменно опережают конкурентов по финансовым параметрам, а достижения этих отделов зависят от квалификации их сотрудников и безупречной работы по четырем направлениям, представленным на диаграмме 1.

Руководители передовых компаний считают, что “прибыль закладывается во время закупок”. У лучших по закупкам (лидеров) не только ниже затраты — на 30% по сравнению с компаниями из средней группы (середняками): они опережают всех и по многим другим показателям. Например, они в четыре раза быстрее снижают себестоимость реализованной продукции и получают более высокую общую прибыль от основной деятельности. У отстающих компаний (третья группа) — самый большой потенциал для улучшений: если по эффективности закупок они догонят лидеров, то их годовые издержки сократятся более чем вдвое. Высокоэффективная закупочная организация поддерживает компанию на пути к успеху, существенно снижая расходы на закупку товаров и услуг [2].

Качество работы отделов закупок определяется во многом (в 1,5-2,2 раза больше, чем каким-либо из остальных трёх факторов) тем, как компании привлекают, профессионально развивают и поощряют своих сотрудников, кого и на какие должности назначают. С одной стороны, система закупок не может полноценно функционировать без грамотных профессионалов, с другой — компании с самыми эффективными отделами закупок стремятся оптимально задействовать свой персонал. У этих компаний, во-первых, профессиональный коллектив и прочная корпоративная культура, в чём они видят залог хорошей работы отделов закупок.

Во-вторых, в своей закупочной деятельности они опираются на концепцию управления категориями товаров, согласно которой каждую категорию товара следует рассматривать как отдельную бизнес-единицу, благодаря чему они могут оптимально распределять обязанности между сотрудниками и точно следовать своей стратегии.

В-третьих, сама оргструктура и система закупок позволяют им получать максимальную отдачу от персонала.

И, в-четвертых, их отделы закупок работают в полном соответствии со стратегическими целями компаний, обладают высоким статусом и влиянием. Всё это подтверждают данные, представленные на диаграмме 2.

Диаграмма 2.

Компании, у которых лучше всего поставлены закупки, предъявляют высокие требования к сотрудникам отделов закупок. В этих компаниях понимают, что пользоваться передовыми методами закупок могут только профессионалы высокого класса. Компании двух других типов (середняки и отстающие), набирая людей, интересуются в основном их квалификацией и опытом работы. Лидеры же оценивают также общий уровень кандидатов и их отношение к работе — 40% сотрудников их отделов закупок закончили аспирантуру (у отстающих — 14%), так как понимают, что изменить установки человека и развить его общие способности куда труднее, чем дать ему узкоспециальные знания и навыки. Компании-лидеры отбирают людей с предпринимательской жилкой. Эти профессионалы отвечают за весь процесс — от выстраивания стратегии до закупки конкретных товаров, от них зависят оборот и рентабельность всего бизнеса. Кроме того, у компаний-лидеров более широкие и глубокие программы повышения квалификации для всех сотрудников, имеющих отношение к закупкам.

Кроме сугубо профессиональных навыков и знаний они уделяют большое внимание стратегии подбора поставщиков, умению систематически собирать и анализировать информацию, выявлять факторы оптимизации для конкретных категорий товаров, а также развитию общих деловых и управленческих качеств своих лучших специалистов.

Остальные компании из представленной выборки свои программы ориентируют на традиционные навыки вроде умения вести переговоры. Лидеры понимают также колоссальное значение практического опыта. В их отделах закупок обязательно проводят ротацию кадров: переводят специалистов на другие должности в самом отделе — так делают 70% лидеров, 29% середняков и 38% отстающих — и, что ещё важнее, в другие службы — это принято в 35% самых сильных организаций, у отстающих вообще нет таких программ [12]. Более того, чтобы не допустить утечки мозгов, лидеры стараются уравновешивать два потока — количество ушедших в другие отделы и вернувшихся после работы там, поощряя самых талантливых профессионалов. При такой кадровой политике работа в закупках становится важной ступенью в карьере: около 62% бывших сотрудников отделов закупок переходят в других подразделениях на должности более высокого уровня (у середняков 22% сотрудников фактически переходят на более низкие позиции, лишь бы уйти из непрестижной службы). Талантливых людей нужно поощрять за хорошие результаты, и компании-лидеры выстраивают соответствующие модели оплаты труда. Для сотрудников их отделов закупок предусмотрены большие премии (по сравнению с их коллегами из остальных компаний представленной выборки). Максимальная премия для специалистов высокого уровня — 45% базового оклада (против 30% в компаниях других категорий), но примерно половина таких сотрудников получает не больше половины максимальной премии (в остальных компаниях более 60% сотрудников получают более половины максимальной премии) [2].

Самые сильные компании из представленной выборки делают всё возможное, чтобы закупочная деятельность, которую они организуют по принципу управления категориями товаров, была эффективной. А поскольку залог эффективности — профессионализм персонала, они вкладывают большие деньги в повышение квалификации лучших сотрудников: отдача от таких инвестиций в 15-25 раз превышает затраты [2]. Они также расширяют сферу компетенции отделов закупок, поручая им контролировать значительную часть общих расходов компании. Нужно рационально вознаграждать сотрудника за превосходные результаты. Кроме того, они стандартизируют процессы, связанные с закупками, но делают это взвешенно. Сотрудники их отделов закупок — единая команда, они говорят на одном языке, могут выполнять разные функции и работать с разными категориями закупок, а их достижения оцениваются общепринятыми показателями.

Специалисты по закупкам должны пользоваться самыми современными инструментами. Лучшие компании, охваченные исследованием, поощряют сотрудников из отделов закупок осваивать современные бизнес-методы универсального характера, тем самым развивая у персонала предпринимательский подход и добиваясь максимального эффекта для всей организации.

Поистине невозможно переоценить ту роль, которую играют квалифицированные кадры в обеспечении эффективности закупок. В большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров лишь на 20—30% обусловливает совокупный эффект экономии, которого можно достичь в рамках оптимизации закупок [2]. Остальная часть затрат снижается с помощью таких инструментов, как управление спросом и корректировка требований к приобретаемым товарам и услугам. Для овладения этими двумя методами специалистам по закупкам необходимо тщательно ознакомиться с работой различных подразделений компании, а также проанализировать категории потребляемых ею товаров и услуг. Кроме того, эти специалисты должны прийти к пониманию стратегических целей предприятия и научиться применять свой опыт в самых разных условиях. Осознавая все эти факторы, ведущие компании начинают оптимизацию закупок с того, что назначают на ключевые должности подразделений снабжения именно тех специалистов, которые имеют чёткое представление об основных статьях расходов фирмы. Делая упор на привлечение настоящих профессионалов, компании повышают уровень доверия к отделу снабжения со стороны внутренних бизнес-единиц, а также создают условия для развития сотрудничества между этим отделом и другими подразделениями. Наиболее эффективные подразделения по закупкам активно привлекают таких профессионалов из других структурных единиц компании.

Кроме того, лучшие подразделения по снабжению систематически реализуют программы развития персонала, направленные на то, чтобы помочь специалистам по закупкам расширить свои знания о коммерческой деятельности и установить профессиональные отношения с внутренними заказчиками. Для сотрудников, уже давно работающих в компании, в ряде случаев разрабатываются специальные программы обучения по развитию профессиональных навыков, разработанные с учётом индивидуальных способностей сотрудников.

Кроме того, для специалистов по закупкам, руководящих проектами в сфере снабжения, должны быть установлены строгие критерии оценки. Чтобы им соответствовать, эти специалисты должны хорошо знать специфику работы функциональных подразделений, а также обладать навыками в области управления проектами, информационного взаимодействия и руководящей работы.

Ведущие компании активно подключают специалистов по закупкам к работе других подразделений. При этом все компании стремятся к тому, чтобы между отделом закупок и службами, отвечающими за вышеперечисленные направления, складывались партнёрские отношения. Для этого создаются специальные межфункциональные группы, во главе которых стоят специалисты по закупкам. Каждая из этих групп специализируется на определённой категории товаров и услуг, а вместе они составляют фундамент закупочной деятельности компании. Межфункциональные группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам, разрабатывать стратегию поставок, проводить анализ рынка и структуры поставок. По оценкам специалистов в сфере закупок создание межфункциональных групп может почти вдвое повысить эффективность программ по сокращению затрат.

Лучшие подразделения по закупкам стремятся к тому, чтобы изменить свою роль внутри организации.

Когда компетенция подразделения по закупкам чётко определена, директор по закупкам может присоединиться к работе по стратегическому планированию уже на ранних этапах, чтобы совместно с другими руководителями высшего звена скоординировать приоритеты отдела закупок со стратегическими целями компании.

Управление закупками может стать в долгосрочной перспективе источником значительного снижения затрат для любой компании.

Управление закупками следует доверять авторитетным руководителям высшего звена. Наиболее успешные компании чаще всего назначают руководителем службы снабжения топ-менеджера из другого отдела. Вступив в должность, он оперативно разрабатывает план активных мероприятий в области закупок, определяет приоритетные направления работы и при необходимости набирает новых сотрудников для работы в таких сферах, как управление портфелем закупок, управление запасами, финансовый анализ и закупка отдельных категорий товаров. При этом мероприятия, проводимые в области закупок, должны охватывать весь спектр товаров и услуг, потребляемых новой компанией. Некоторые компании ищут опытных сложившихся специалистов по закупкам за пределами организации, однако результаты приведённого исследования говорят о том, что подобный подход может быть ошибочным. Когда на первое место выходит оперативность работы, лучше всего привлечь компетентного специалиста из штата компании, который хорошо знаком с деятельностью компании, может немедленно вступить в новую должность и сразу начать работу по сокращению затрат. К тому же в мире не так много компетентных специалистов по закупкам, и поиск таких работников за пределами организации весьма затруднителен.

В процессе своей работы руководитель отдела закупок должен побудить сотрудников внедрить и использовать новую модель управления закупками.

Во-первых, новая модель управления закупками распространяет компетенцию отдела закупок на все затраты компании.

Во-вторых, новая модель предполагает, что в ходе принятия решений необходимо учитывать не только стоимость отдельных позиций, но и общую стоимость владения в рамках новой компании.

Анализ общей стоимости владения открывает новые перспективы для снижения затрат: выбор наиболее выгодных конкурсных предложений становится уже не единственным источником экономии. С учётом общей стоимости владения можно не только определить желаемый уровень цен, но и сформулировать требования, далеко не всегда включаемые в типовые договоры, в частности, требования в отношении таких параметров, как вес, объём и качество товара, а также величина затрат, связанных с его жизненным циклом.

Влияние третьего фактора на эффективность закупок представлено на диаграмме 3.

Диаграмма 3.

Результаты исследования выявляют значимость централизованной службы закупок. У 95% компаний-лидеров всеми закупками ведает единая централизованная структура (её нет у 25% отстающих), либо кроме неё у них есть ещё отдельные децентрализованные элементы [4]. Тем не менее, целесообразность централизации не всегда очевидна. Например, предприятиям, которые закупают товары сотен и даже тысяч категорий, объединение самих процессов закупок не принесёт такой выгоды, как централизация финансовой функции. К тому же часто получить эффект масштаба в закупках можно только за счёт стандартизации небольшого количества процессов или работы лишь с несколькими поставщиками, так как многие поставщики работают на локальных и региональных, а не глобальных рынках. Компании-лидеры, выстраивая свою оргструктуру, стремятся к “эффекту специализации”: централизованная структура берёт на себя только стратегически важные задачи, тактическими же занимаются остальные подразделения компании. Необходимо проводить централизацию с целью обеспечения экономии за счёт развития навыков, а не экономии масштаба.

Кроме того, они принимают меры для того, чтобы стратегически важными задачами занимались лучшие сотрудники. У них не один специалист отвечает за закупки целой категории товаров, а несколько, позволяя профессионалам высшего уровня фокусироваться на наиболее значимых задачах, выстраивать общую стратегию закупок и вести переговоры по рамочным соглашениям. В компаниях-лидерах не считают, что главной целью отделов закупок должно быть сокращение затрат, и работу их оценивают комплексно, по таким показателям, как цена товара, качество, эффективность цепочки поставок. Поэтому лучшим компаниям удаётся получать максимальную отдачу от сотрудников своих отделов закупок. Эффективность отделов закупок сильно зависит от сотрудничества всех структур, участвующих в том или ином проекте или определённом виде деятельности. Оно налажено в 95% компаний-лидеров, 77% середняков и 28% отстающих, хотя между таким сотрудничеством и высокими результатами закупочной деятельности существует чёткая связь: только 20% стоимости, создаваемой лучшими компаниями из представленной выборки, можно отнести исключительно на счёт ценовых рычагов — остальные 80% обеспечиваются в равной степени управлением спросом и составлением спецификации заказов, что требует участия служб, не отвечающих за закупки. Получить максимальный “эффект специализации” можно также, распространяя передовой опыт по всей организации: выявляют его, документируют и распространяют 71% компаний-лидеров, менее 50% середняков и 6% отстающих [1].

Влияние четвертого фактора на эффективность закупок представлено на диаграмме 4.

Диаграмма 4.

Лучшие компании согласовывают стратегию закупок с общей стратегией развития. По мере совершенствования своей деятельности отделы закупок перестают выполнять “контрольную” функцию (например, отслеживать расходы) и становятся активным участником процесса создания стоимости.

На какой деятельности следует сосредоточиться отделам закупок, зависит от стратегических целей компаний. Если они стремятся к технологическому лидерству, то отделы закупок должны обеспечивать приоритетный доступ к новым технологиям, если к минимизации затрат — то работать с поставщиками из стран с низкими издержками. Чётко согласовывают работу отделов закупок с общекорпоративной стратегией 92% лидеров, 67% середняков и 27% отстающих [2].

Поддержание жизнеспособности отделов закупок требует постоянного внимания. Как именно повышать эффективность закупочной деятельности, каждое предприятие должно решать само — единого рецепта нет. Однако все компании из предложенной выборки, которым удалось измениться в лучшую сторону, уделяли большое внимание квалификации персонала, выстраивали централизованную систему закупок и осуществляли тщательно подготовленную комплексную программу преобразований.

Обучение персонала, повышение его квалификации, формирование правильного подхода к работе — всё это требует фундаментальных изменений в работе закупочной организации. А добиться их можно только при активной заинтересованности и поддержке высшего руководства компании.

Подступая к реформе системы закупок, компания должна понять, к чему она стремится, и чётко определить свои задачи. Обычно, совершенствуя свою закупочную деятельность, компании, прежде всего, начинают выстраивать надёжную систему управления по категориям закупаемых товаров, чтобы благодаря доскональному знанию каждой категории оптимизировать полную стоимость закупок. Поэтому задача руководителей, ответственных за оптимизацию закупок, состоит в том, чтобы распределить все потребляемые товары и услуги по однородным категориям. При этом следует ограничить количество таких категорий настолько, насколько это необходимо для эффективного управления (как правило, оптимальное количество категорий — около 30) [12].

Следующий этап преобразований подразумевает повышение квалификации персонала. Влияние квалификации персонала на эффективность закупок представлено на диаграмме 5.

Диаграмма 5.

Чтобы постоянно совершенствовать свою закупочную деятельность, компании нужны навыки и умения высочайшего уровня. Поэтому компании обучают своих сотрудников, всячески убеждают людей в необходимости этого и набирают новых сотрудников на те направления, на которых им не хватает профессионалов. Они также активно ротируют персонал, переводя сотрудников в другие подразделения, чтобы как можно больше их лучших специалистов получили опыт закупочной деятельности.

В итоге через четыре-пять лет отдел закупок начинает играть в организации всё более важную стратегическую роль и создавать максимальную стоимость.

Сегодня многие руководители российских компаний задумываются о преобразовании службы закупок. Таким образом, чтобы повысить шансы на успех, следует начать с оптимизации приоритетных категорий закупок и уже потом на основе приобретённого опыта заниматься перестройкой процессов и реорганизацией службы в целом.

Потенциал снижения затрат, открывающийся благодаря оптимизации закупок, огромен. За последние пять лет при содействии McKinsey реализовано более 500 соответствующих проектов, как в частном, так и в государственном секторе. По итогам осуществления этих проектов выяснилось, что в целом благодаря оптимизации закупок удалось сократить затраты на 15%, при этом наилучшие результаты были достигнуты в государственном секторе, где снижение расходов составило в среднем 28%. Однако даже 15-процентное снижение расходов может сыграть весьма значительную роль для типичного бюджета государственного учреждения [6].

Чтобы в полной мере реализовать потенциал оптимизации закупок, государственным учреждениям необходимо решить несколько проблем [10].

Во-первых, эти учреждения зачастую не имеют обобщённого представления обо всех своих затратах, поскольку закупки осуществляются множеством подразделений независимо друг от друга и вне рамок какой-либо единой процедуры. Контроль за соблюдением бюджета раздроблен между различными уровнями управления, что препятствует централизованному контролю. В результате государственным учреждениям с трудом удаётся отслеживать объёмы собственных расходов и количество своих поставщиков.

Во-вторых, управление бюджетом государственных закупок служит мощным средством для достижения различных политических целей.

В-третьих, экономическая деятельность в государственном секторе регулируется сложной системой законов о государственных закупках. Эти законы, накладывающие определённые ограничения, призваны обеспечить равноправие всех потенциальных подрядчиков и поставщиков, а также воспрепятствовать мошеннической и дискриминационной практике в целом. Подобные нормативно-правовые требования часто ограничивают возможности государственных учреждений, не позволяя им использовать инструменты управления закупками, доступные частным игрокам. В результате государственные структуры оказываются неспособны добиться той же экономии средств, что и частные компании.

Наконец, ещё одна проблема связана с эффективностью закупок в государственном секторе в целом. Как показало исследование, проведённое McKinsey более чем в 300 организациях из различных отраслей, государственные учреждения в этом аспекте отстают от частных компаний по целому ряду параметров, включая эффективность механизмов и процедур закупок, уровень навыков персонала и качество управления эффективностью. Это обусловлено двумя основными причинами.

Во-первых, карьера специалиста по закупкам, как правило, менее престижна, чем карьера чиновника, поэтому соответствующим подразделениям довольно сложно привлекать и удерживать перспективных сотрудников.

Во-вторых, организационная культура, ориентированная на недопущение каких бы то ни было ошибок (например, направленная на “защиту авторитета руководителя”), тяготеет к сохранению существующих процессов и функциональных обязанностей, не предусматривая серьёзных стимулов для постановки и достижения более масштабных целей.

Каждую из описанных выше проблем можно решить. Как показывает зарубежный опыт, для повышения эффективности закупок государственным учреждениям следует обобщать и систематизировать информацию о затратах на закупки, стимулировать стремление к переменам, оптимизировать процедуры закупок и совершенствовать соответствующую организационную модель.

Заключение

1. Для разработки эффективной переговорной стратегии и для её успешного применения необходим комплексный подход.
2. Эффективная подготовка к переговорному процессу — это самый надёжный залог того, что в ходе переговоров специалисты по закупкам смогут достичь максимально высоких результатов.
3. Компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью.
4. Самым значимым фактором жизнеспособности закупок является квалификация персонала и корпоративная культура.
5. Качество работы отделов закупок определяется во многом тем, как компании привлекают, профессионально развивают и поощряют своих сотрудников, кого и на какие должности назначают.
6. Самые сильные компании делают всё возможное, чтобы закупочная деятельность, которую они организуют по принципу управления категориями товаров, была эффективной.
7. У большинства компаний-лидеров всеми закупками ведает единая централизованная структура.
8. Эффективность отделов закупок сильно зависит от сотрудничества всех структур, участвующих в том или ином проекте или определённом виде деятельности.
9. Лучшие компании согласовывают стратегию закупок с общей стратегией развития.
10. Как именно повышать эффективность закупочной деятельности, каждое предприятие должно решать само — единого рецепта нет.
11. Чтобы повысить шансы на успех службы закупок руководителям компаний следует начать с оптимизации приоритетных категорий закупок и уже потом на основе приобретённого опыта заниматься перестройкой процессов и реорганизацией службы в целом.
12. Как показывает зарубежный опыт, для повышения эффективности закупок государственным учреждениям следует обобщать и систематизировать информацию о затратах на закупки, стимулировать стремление к переменам, оптимизировать процедуры закупок и совершенствовать соответствующую организационную модель.

Список литературы

1. Вюлленвебер Ян. Раскрыть потенциал международных закупок. Вестник McKinsey. Теория и практика управления. № 23 (2011). С. 7-11.
2. Дрю Ангерман, Николас Райнеке, Петер Шпиллер. Закупки: человеческий фактор. Вестник McKinsey. Теория и практика управления. № 23 (2011). С. 19-31.
3. Йохен Бербнер, Анатолий Ермолов. Реформа закупок: первые шаги. Вестник McKinsey. Теория и практика управления. № 23 (2011). С. 33-41.
4. Кузнецов К.В. Прокьюремент: тендеры, конкурсы, конкурентные закупки. М., 2005. 227 с.
5. Николас Райнеке, Кристиан Хастед. Оптимизация закупок в государственном секторе. Вестник McKinsey. Теория и практика управления. № 23 (2011). С. 109-119.
6. Николас Райнеке, Петер Шпиллер, Чип Хардт. Закупки XXI века. Вестник McKinsey. Теория и практика управления. № 23 (2011). С. 43-57.
7. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд: федеральный закон РФ от 05.04.2013 № 44-ФЗ [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система “Консультант Плюс”. — Режим доступа: локальный. — Дата обновления 01.03.2014.
8. Роджер Фишер, Уилльям Юри. Путь к согласию или переговоры без поражения. С.-Петербург, 1992. 165 с. URL: http://lib.ru/DPEOPLE/fisher.txt (дата обращения: 25.03.2014).
9. Совершенствование процесса проведения государственных закупок. Рекомендации и материалы, подготовленные Рабочей группой промышленных компаний (Industrial Cjmpanies Working Group). М., 2012. 64 с.
10. Сухорукова З.В. Оценка эффективности способов закупок, применяемых в Открытом Акционерном Обществе. М., 2013. 46 с.
11. Тильман Айхштэдт, Николас Райнеке. Как ведут переговоры истинные профессионалы в сфере закупок. Вестник McKinsey. Теория и практика управления. № 23 (2011). С. 12-17.
12. Труди Белл, Джек Демпси, Гленн Рамсделл, Тим Чэпмэн. 500 дней после слияния. Вестник McKinsey. Теория и практика управления. № 23 (2011). С. 59-73.