Методы повышения вовлеченности сотрудников организации

№ 1 от 2016 года

Автор: Заугольников С. А.
УДК 331

---

Дэвид Маклеод и Нита Кларк, авторы отчета «Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement», честно признаются:

«Измерения вовлеченности персонала далеки от научных исследований. Не нужно думать, что на основании типового вопросника вы получите точные цифры и графики. Но направления, требующие особого внимания, вычислить можно. К ним относятся:

• отношение к руководству компании и непосредственным руководителям («вдохновляющее лидерство»),
• возможность быть услышанным («право голоса»),
• уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников («доверие»),
• поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается («идеология»),
• уровень информированности о событиях и планах компании («общий путь»),
• удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места («гигиена труда») [4].

Далее будут представлены некоторые популярные подходы к повышению вовлеченности, выбранные с учетом указанных факторов.

Итак, ряд исследования показывают, что для того, чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять компонентов [7]:

• вдохновляющее лидерство;
• сильная корпоративная культура;
• фокусировка на вопросах развития талантов;
• сильное чувство ответственности;
• наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Рассмотрим эти компоненты по порядку.

Вдохновляющее лидерство

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, руководители не на словах, но на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании, они по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Поэтому, в отличие от других руководителей, они много своего личного времени, внимания и сил уделяют вопросам общения с сотрудниками компании. Они проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных компаний: «У меня нет времени лично общаться с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные люди!»

Сильная корпоративная культура

Анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют этому серьезное внимание. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников или, если посмотреть еще глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании.
Если первый фокус внимания, говоря о поддержании и укреплении корпоративной культуры, приходится на подбор, то второй фокус внимания относится к замещению вакансий изнутри. Из внутренних источников закрывается до 29% вакансий, по сравнению с 18%, характерными для компаний с более низким уровнем вовлеченности.
Сильная корпоративная культура является своего рода гарантом того, что компания выполнит свои «эмоциональные» обещания.

Фокусирование на вопросах развития талантов

Противоречивое понимание слова талант, которое каждый понимает по-своему, часто приводит к заблуждению. Мне наиболее симпатичной кажется точка зрения о том, что каждый человек талантлив своими талантами, и уже нашей задачей, задачей компании является привлечение и раскрытие талантов, необходимых для наших целей и задач.

Если вопросы привлечения помогает решать корпоративная культура, то вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного и заканчивая генеральным.

Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности инвестирования средств компании, ставя его на приоритетное место по сравнению с более очевидными и рентабельными проектами.

И дело заключается не в количестве учебных часов в год на сотрудника, хотя оно в полтора-два раза выше, чем в других компаниях. То, что руководитель чаще сажает своих сотрудников в учебную аудиторию, еще не делает его специалистом в области развития талантов. Речь идет о глубокой внутренней и демонстрируемой внешней уверенности со стороны компании, что эти инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания на тему о том, «кто должен платить за обучение?», или «как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?», компаниям с высоким уровнем вовлеченности персонала чужды.

Сильное чувство ответственности

Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, «такая фраза, как «я вами руководил, я отвечу за все» удается нашим руководителям только по частям». Впрочем, это относится не только к руководителям.

Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. И делается это отнюдь не с помощью жесткого контроля и неотвратимого наказания, что дает обратный эффект! В этих компаниях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании

От того, что консультанты разработали для компании модель компетенций, сделали центр оценки или «оценку 360-градусов», написали положение о кадровом резерве или подсчитали возврат на инвестиции (ROI) от обучения торговых представителей или кадрового резерва, в компании собственно ничего не меняется. Изменения происходят тогда, когда компания понимает, зачем она все это делает.

Компании, которые любимы своим персоналом, зачастую не могут похвастаться тем, что они «внедрили все последние «фишки», которые рассказывались на последней конференции в Москве». Зато они могут похвастаться тем, что эффективно и по делу используют то, что имеется в наличии! HR-политики и процедуры в этих компаниях являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Благодаря этому, их полезность и разумность высоко оценивают линейные руководители (а не дирекция по персоналу), для которых такая процедура является помощью, а не обузой, навязанной для исполнения со стороны HR-дирекции. По крайней мере, так говорят 80% сотрудников, по сравнению с 59% в других компаниях.

Авторы другого подхода утверждают, что вовлеченность – это осознанный выбор самого человека. По их мнению, невозможно заставить сотрудника быть вовлеченным, даже если работать над его мотивацией, помогать в карьерном росте и показывать, как он важен для организации. Тем не менее можно создать такие условия, которые повлияют на выбор в пользу вовлеченности [6]. Перечислим некоторые из них:

Поддерживайте вовлеченность на этапе подбора персонала

Например, лучше выбирать кандидатов, которые положительно относятся к компании и сами хотят воспользоваться ее услугами. Знакомство с продуктом поможет более гибко решать нестандартные ситуации и принимать меры по улучшению продукта. Вовлеченные сотрудники своим примером смогут положительно влиять на менее заинтересованных.

Ставьте ясные цели

Сотрудник, понимающий, что и зачем он делает, готов работать с полной отдачей. «Давайте станем лучшими в этом году» – неправильная цель. Четко опишите стандарты и алгоритмы работы в компании, объясните сотрудникам, что от них ожидается, что принято и не принято в организации. Информируйте о том, что случится, когда цель будет достигнута, – годовой бонус, тринадцатая зарплата, поездка к морю всем отделом.

Не скупитесь на похвалу

Поощрение бывает не только материальное, не меньшее значение имеет и нематериальное признание хорошей работы. Покажите, что вы цените тех, кто трудится вовлеченно, и уточните, за какие заслуги вы их хвалите. Это простой, дешевый и удивительно эффективный способ мотивации персонала. Разумеется, похвала не отменяет премий, бонусов, грамот, поездок и прочих материальных и нематериальных вариантов поощрения, но хорошо поднимает эмоциональный настрой.

Подавайте личный пример

Вовлеченный руководитель – это более половины эффективности и успеха организации. Он задает высокие стандарты, с которыми либо придется считаться и невольно вовлекаться в работу, либо уходить. Когда о компании говорят «здесь ленивые не задерживаются», то речь идет, несомненно, о заслуге руководителя.

Управленец, который не понимает текущую ситуацию в компании, вряд ли сможет вовлечь персонал и заставить во что-то поверить, потому что сотрудникам важно четко понимать, куда движется компания, каковы цели и способы их достижения.

Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы

Почти в каждом из нас живет желание сделать мир лучше. Почему бы не использовать этот потенциал? Дайте сотрудникам возможность чувствовать себя частью компании и гордиться этим. Положительные эмоции объединяют и повышают вовлеченность. Самый простой и распространенный способ такой деятельности – благотворительность либо на постоянной основе, либо разовыми акциями. К примеру, сеть кофеен Starbucks собирает мусор, очищает территории парков, сажает деревья.

Возможно, у небольшой компании основная задача – получение прибыли, и идея совместного волонтерства может показаться излишней. Тем не менее результаты такого мероприятия смогут приятно удивить руководителя.

Слушайте сотрудников!

Это очень просто – выслушать мнение людей о том, что мешает им быть вовлеченными и что может на вовлеченность повлиять. Забота о сотрудниках повышает лояльность к компании, ведь всем приятно, когда о них помнят и ценят их мнение. К примеру, руководитель одной небольшой организации попросил сотрудников предложить несколько идей по улучшению работы компании и пообещал выплатить вознаграждение за лучшие рекомендации. Он получил массу дельных предложений, выплатил каждому обещанную премию и сэкономил в первый же месяц большую сумму.

Можно пойти путем больших затрат и нанять специальную консалтинговую компанию, предоставляющую услуги по опросу персонала, выявлению уровня вовлеченности и составлению планов по его повышению.

Проявите гибкость: она может принести вам выгоду в долгосрочном плане

Наименее затратный и очень ценимый сотрудниками способ нематериального поощрения – предоставление им возможности распоряжаться собственным рабочим временем (если должностные обязанности это позволяют). К примеру, возможность работать фиксированное количество часов дома для сотрудников, чье постоянное присутствие на рабочем месте необязательно, или предоставление укороченной рабочей недели при условии выполнения полного недельного объема работы за это время. Помимо прочего, так можно сэкономить ресурсы компании при сохранении производительности, а современный уровень развития коммуникаций позволяет сотруднику постоянно оставаться на связи с коллегами без особых затрат и усилий. Такой вариант поощрения может быть наиболее ценен сотрудниками, которые имеют маленьких детей или ухаживают за немощными родственниками.

Кроме того, можно предоставить сотруднику выбор между разными графиками работы, если это не критично для компании. Кому-то удобно приходить на работу в 9 часов и заканчивать ее в 18, а некоторым важно подольше поспать с утра. Либо, наоборот, сотрудник ради того, чтобы избежать утренних пробок, готов начинать свой день в 8 часов.

Питание – важный элемент, необходимый для поддержания нормального рабочего настроя. Помимо оборудования удобной кухни, можно обеспечить сотрудников корпоративным питанием, к примеру, заключив договор с близлежащим кафе. Возможность получить горячий ужин после работы способна положительно мотивировать сотрудников, которые задерживаются в офисе после окончания рабочего дня.

Еще одна хорошая и полезная инициатива компаний – предоставление сотрудникам льготного членства в близлежащем фитнес-клубе – либо всем, либо в качестве поощрения отличившимся. Это и приятный повод задержаться на работе, чтобы доделать оставшиеся дела, и способ сокращения пропущенных рабочих дней по болезни.

Предоставьте каждому сотруднику возможность для развития

Тренинги для новых работников помогут им ознакомиться с миссией компании, ее историей, структурой, предоставляемыми возможностями роста и развития. На регулярных тренингах и семинарах, которые проводят сотрудники со стажем и руководители отделов компании, можно получить новый опыт, поделиться своим опытом, получить возможность личного контакта с руководителями других подразделений. Так сотрудники видят деятельность компании в целом, а не только ограниченный круг своих обязанностей, и это дает им возможность лучше понять смысл работы.

Важно делиться с работниками информацией о компании, достижениях и планах на будущее. Кроме того, на подобных мероприятиях можно легко и просто получать от персонала регулярную обратную связь.

Многие компании также дают своим сотрудникам возможность бесплатно изучать иностранный язык до или после работы, получать необходимые для дальнейшего развития сертификаты – предпочитаемые варианты можно выяснить, к примеру, при личном ежегодном собеседовании.

Привлекает внимание и работа Наталии Гребенюк, в которой автор делится своим подходом к повышению вовлеченности [2].

Началом целенаправленной работы по повышению вовлеченности Наталия Гребенюк называет информирование.

Руководитель службы персонала компании Custis Евгения Удалова советует: «Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет».

Эту работу нужно начинать с создания информационной среды – каналов распространения информации внутри коллектива, определения основных направлений информирования сотрудников (корпоративные новости, идеология и ценности, перспективные направления развития деятельности подразделений), формирования пула спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи – от руководителя компании до лидеров подразделений).

Самыми популярными каналами информирования сотрудников сегодня считаются интранет и корпоративное издание. Возможно, вы выберете и другие варианты:
корпоративный блог, рассылка, аккаунт в Twitter, группа в социальной сети – или их сочетание.

Следующий шаг работы по повышению вовлеченности в рамках данной методики – получение обратной связи.

Следующая задача – стимулировать сотрудников к принятию самостоятельных решений на рабочем месте и вносить предложения по улучшению деятельности подразделений и компании в целом.

Вице-президент МТС по управлению персоналом Наталия Береза рассказывает: «Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники».

Столкнувшись с первыми последствиями кризиса 2008 года, МТС ввела новый инструмент для повышения вовлеченности и развития бизнеса – «Фабрику идей». Каждый сотрудник МТС получил возможность высказать свою идею, которая поступает на рассмотрение экспертов и в случае их одобрения тиражируется по всем подразделениям компании. В 2011 году доказавшая свою успешность «Фабрика идей» была модернизирована: в компании создали единую автоматизированную систему обработки поступающих инициатив. Авторы лучших идей получают и нематериальные, и материальные поощрения.

«Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру, – поясняет Наталия Береза. – Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, при том что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс».

Компания Marks and Spencer в кризис 2008 года пошла несколько иным путем: там создали Business Involvement Group – комитет выдвиженцев из трудового коллектива, который занялся консультированием руководства. Члены комитета разрабатывают предложения по оптимизации бизнес-процессов, которые затем поступают на рассмотрение совета директоров. Благодаря этому механизму Marks and Spencer удалось, в частности, сократить складские издержки в Европе на 4 млн евро в год.

Все исследователи вовлеченности твердят: вдохновляющее лидерство является важнейшим условием успеха. А значит, руководитель должен уделить внимание и себе. «Закройте дверь рабочего кабинета и займитесь самокоучингом, – советует Наталия Гребенюк. – Поверьте, это принесет пользу всему коллективу».

Генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова предлагает разбить эту работу на четыре этапа:

1. Проверьте актуальность цели. Ответьте на вопрос: «Насколько вы готовы заниматься повышением вовлеченности сотрудников?» и поставьте себе оценку по шкале от 0 до 10: ноль – «мне это безразлично», 10 – «я не могу работать без вовлеченности сотрудников». Если оценка ниже 5 баллов, цель «холодная», лучше займитесь чем-нибудь другим. От 6 до 8 – вам стоит поработать над собой, прежде чем действовать. Поможет чтение бизнес-литературы, консультации с кадровой службой, специалистами по развитию бизнеса и пр. Оценка от 8 до 10 баллов – цель является приоритетной, вы готовы действовать.
2. Ответьте себе на вопросы: что вы уже делали, чтобы изменить ситуацию с вовлеченностью? Какие ресурсы задействовали? Что получилось, а что нет? Как вы поняли, где добились успеха, а где потерпели неудачу?
3. Подумайте, что в принципе можно сделать для управления вовлеченностью. Составьте список всевозможных вариантов действий, даже тех, которые вам кажутся нереальными. Некоторым руководителям невозможно себе представить прямой разговор с ключевым специалистом, который работает «спустя рукава», или введение свободного графика для части сотрудников. Тем не менее в вашем списке должны быть абсолютно все варианты – отключите на время внутреннего цензора, ведь вы просто фантазируете.
4. Составьте план на ближайшие 3 дня. Выберите из получившегося списка один, два или пять шагов, которые вы считаете приемлемыми на данном этапе. Внедряйте. Запаситесь терпением: и вам, и вашим коллегам нужно время на адаптацию. Результаты могут быть как очень быстрыми, так и отдаленными – в зависимости от уровня задач. Разговор с конкретным сотрудником может принести отдачу буквально за несколько дней, а эффективность большой корпоративной программы можно оценивать только спустя недели и месяцы.
5. Чтобы не растерять собственную мотивацию, фиксируйте каждый малейший успех.

Подводя итог, отметим, что варианты действий для компаний могут быть разными – в зависимости от вовлеченности руководства, специфики взаимоотношений в коллективе, предыстории. В некоторых случаях эмоциональное вовлечение не требует особых затрат: уже существует сплоченная команда, лояльная бизнесу и готовая осознанно работать на благо компании, и остается только поддерживать этот дух и моральный настрой. Где-то потребуется долгая работа, сочетание материальных и нематериальных способов, пробы и ошибки.

Управление вовлеченностью сотрудников – большая и сложная задача. Однако здесь, как в древней китайской пословице, «путь в тысячу ли начинается с первого шага». В этой связи логично будет делать это удобным для каждого конкретного руководителя темпе. Не стоит пытаться охватить все задачи сразу. Но заниматься ими стоит однозначно. Отчет консалтинговой компании Towers Watson «The Power of Three. Taking Engagement to New Heights» от февраля 2011 года подтверждает: работа с каждым из факторов вовлеченности приносит ощутимый эффект в виде улучшения финансовых показателей компании [5]. «Ближайший финансовый отчет укрепит вас в сознании вашей правоты, – утверждают специалисты. – И тогда вы неминуемо войдете во вкус и со временем доведете уровень вовлеченности сотрудников своей компании до заветных 90%».

Список литературы

1. Вовлеченность персонала // Википедия. Свободная интернет-энциклопедия. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Вовлеченность_персонала.
2. Гребенюк Наталия. Вовлеченность персонала: как зажечь желание гореть на работе // Интернет-сайт издания «HR-Portal. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/osnova-vovlechyonnosti-sotrudnikov-v-rabochiy-process.
3. Заугольников С.А. Разработка и апробирование методики измерения вовлеченности сотрудников организации // Известия РФЭИ. Электронный научный журнал. 2015. Выпуск 3 [Электронный ресурс]. URL: http://science.rfei.ru/ru/2015/3/134.html.
4. Захарова Александра. Волшебные кнопки // Интернет-сайт журнала «Штат». [Электронный ресурс]. URL: http://www.hrmedia.ru/node/546.
5. Захарова Александра. Основа вовлечённости сотрудников в рабочий процесс // Интернет-сайт издания HR- Portal. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hrmedia.ru/node/546.
6. Методы повышения вовлеченности персонала компании в работу // Интернет-сайт издания HR.RU. [Электронный ресурс]. URL: http://hr-ru.com/2014/06/metody-povysheniya-vovlechennosti-personala-kompanii-v-rabotu/.
7. Поляков Дмитрий. Вовлеченность персонала творит чудеса // RB.RU: бизнес изнутри. Ежедневное информационно-аналитическое интернет-издание. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rb.ru/inform/29747.html.