К вопросу о способах стимулирования сотрудников

№ 1 от 2016 года
Автор: Колпакова Ю. С.
УДК 658.3
Профессиональная образовательная организация ассоциация «Региональный финансово-экономический техникум»
kolpakova.julia@rfei.ru

Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности ее членов в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать.

Как правило, люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, к славе, к власти, другие просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие людей к активным действиям, называются мотивами, а воздействие на них – мотивацией.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Мотивация (лат. movere – побуждение к действию) — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей или целей организации [1; с. 103].

Основная цель процесса мотивации – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действия, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

Известно, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребность – нехватка чего-либо, которая вызывает состояние дискомфорта [4; с. 200].

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Они предлагают классифицировать потребности по степени очередности их удовлетворения на два вида: первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, воде, потребность дышать, спать. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Различают также материальные и нематериальные (духовные) потребности. Материальными считаются потребности в материальных благах и услугах. Духовные подразумевают потребности в творчестве, самовыражении, самосовершенствовании. Существуют и другие классификации потребностей.
Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

  • минимальный – обеспечивает элементарное выживание людей;
  • нормальный – поддерживает у работника способность трудиться с должной отдачей;
  • уровень роскоши – на этом уровне удовлетворение потребностей становится самоцелью человека или средством демонстрации своего высокого положения.

Потребность заставляет человека работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить увеличивает эффективность труда работника. Как только удовлетворенность будет достигнута, активизация трудовых усилий работника снижается [4; с. 201].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Как только человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Рисунок 1. ПРОЦЕСС УДОВЛЕТОВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то необходимо создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Далеко не всегда потребности могут заставить людей работать ради их удовлетворения. Помимо этого нужен определенный мотив – материальный или нематериальный предмет, ради которого человек совершает те или иные действия. Им может быть, например, стремление обладать какими-то объектами или, наоборот, избежать такого обладания, получать удовлетворение от уже имеющего у него объекта, который человек желает сохранить, или стремление от него избавиться.

Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом человека, не поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов (от лат. stimulus – заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для усиления эффективности его работы и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Следует заметить, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования состоит в том, чтобы не вообще побудить человека к работе, а заставить выполнять работу больше и лучше, чем предусмотрено заданиями [4; с. 202].

Таким образом, добиться желаемого поведения работников можно двумя способами: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешними стимулами.

Во втором случае есть свои сложности, так как все люди совершенно разные, имеют различные характеры, интересы, испытывают индивидуальные потребности. Важно помнить, что для разных сотрудников нужна разная мотивация. Кому-то нужны деньги, кто-то мечтает об абонементе в фитнес-клуб. Поэтому при применении методов стимулирования работников эти нюансы должны обязательно учитываться. Если руководство закроет глаза на индивидуальные особенности работника, то стимулирование может дать отрицательный эффект.

Например, руководитель организации решил отблагодарить сотрудников, досрочно справившихся с выполнением задания. В качестве награды были приготовлены подарки. Одной сотруднице руководитель, вместе со словами благодарности вручил большую кулинарную энциклопедию с рецептами мясных блюд. Конечно, такая книга – отличный подарок для любой хозяйки, но не в данном случае, так как поощренная сотрудница – вегетарианка. В результате вместо ожидаемой радости женщина смутилась.

Публичное поощрение лучших работников — действенный стимул. Но в данной ситуации забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности работника, которого хотели отблагодарить за труд. И получилась неприятная ситуация.

Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы.

Поэтому в организации, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.

Существует два вида стимулирования: материальное и нематериальное вознаграждение.

Система материального стимулирования является самым распространенным методом воздействия на работников в нашей стране. Материальная мотивация включает в себя все виды денежных наград и поощрений: повышение зарплаты, бонусы, премии, ценные подарки, пенсионные накопления.

Все виды денежных вознаграждений в организациях можно разделить на две большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы.

К компенсационным выплатам относятся возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, то есть услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания. Относительные доходы – это возможности, которые предоставляет компания. Например, оплата обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплата питания или проезда работников, оплата отдыха работника и другое.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, большой недостаток денежной мотивации в том, что человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, и ему хочется еще и еще.

Нематериальная система мотивации основана на внутренних ощущениях и человеческой натуре. Она, как правило, не требует существенных вложений, но оказывает огромное воздействие на социально-психологический климат в коллективе. К инструментам нематериального стимулирования относятся:

  • признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленные во всеуслышание;
  • поздравления со знаменательными датами, корпоративные праздники и вечеринки, которые способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;
  • организация торжественной процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией и сотрудниками;
  • витрина почета, на которой указываются результаты работы и фамилии лучших работников;
  • присвоение звания «лучший по профессии» и других [2; с. 131].
В таблице, приведенной ниже, представлены самые значимые методы нематериального стимулирования:
Метод Описание
Продвижение Люди придают большое значение предлагаемым возможностям продвижения и развития карьеры
Автономия Собственная автономия, то есть возможность погрузиться в работу
Корректное отношение к персоналу Зачастую грубое отношение к персоналу объясняется тем, что менеджеры сами находятся в состоянии постоянного стресса и напряжения
Окружение Комфортная рабочая обстановка может помочь решению многих проблем, связанных со стрессом, и оказывать благоприятное воздействие на эффективность работы
Знакомство с руководством компании Многим сотрудникам важно быть знакомым с руководством компании, иметь возможность при необходимости обратиться к ним за советом
Одобрение действий работников Похвала и благодарность за работу оказывает огромную эмоциональную поддержку тому, кого хвалят
Чувство значимости занимаемой должности Каждый сотрудник, независимо от уровня занимаемой должности, хочет чувствовать себя значимым для компании

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Важно помнить, что для разных сотрудников нужна разная мотивация. Разработка и внедрение подходящей системы стимулирования работников организации является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала, роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Список литературы

  1. Менеджмент: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.
  2. Организационное поведение: учебник / Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 384 с.
  3. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.
  4. Основы менеджмента: учебник / Веснин В.Р. – М.: изд. «Проспект», 2009. – 320 с.