Вовлеченность сотрудников как ключевой показатель эффективности работы организации

№ 1 от 2015 года
Автор: Заугольников С. А.
УДК 331.108
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Региональный финансово-экономический институт»
zaugolnikov_sa@aksenov.ru

Выступая на Глобальном лидерском саммите в 2013 году Лиз Вайсман поделилась своими размышлениями на тему «Лидеры-“преумножители” и Лидеры-“преуменьшатели”». Суть ее послания была проста: есть лидеры, которые могут преумножать потенциал своих людей, а есть лидеры, которые не дают даже очень способным сотрудникам показать, на что те способны. В итоге, если вторые еле выжимают из подчиненных в среднем 45% их потенциала, первые получают в свое распоряжение целых 95%!

На данную тему есть и российские примеры, которые рисуют похожую картину. Еще в декабре 2008 года эксперты группы компаний «Институт тренинга – АРБПро» проводили исследование на тему «Управление персоналом в условиях кризиса». Они опросили 2 788 служащих 12 российских компаний, работающих в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и городах Северо-Западного и Центрального административных округов. В итоге, аналитики подсчитали, что 50% рабочего времени персонал российских компаний расходует неэффективно! [2]

По данным исследования, офисный персонал российских компаний в среднем неэффективно использует 4 часа 25 минут рабочего времени. Из них примерно 80 минут рабочие тратят на перерывы, 60 минут на чаепития, еще около часа уходит на неформальное общение с коллегами; еще 45 минут занимает период, когда до и после обеда снижается интенсивность работы служащих. Кроме того, в среднем по 15 минут приходится на опоздания и преждевременный уход с работы. Итого: полдня – простой! Получается, что половину всего фонда заработной платы руководитель просто дарит сотрудникам, или, по-другому, выполнять свою обычную работу его компания может всего лишь с половиной сотрудников, остальная половина ходит на работу просто «для картинки». (В такой ситуации логично оставить лишь наиболее продуктивных сотрудников и повысить им заработную плату на 20-30%, чем позволять всем работать лишь два с половиной дня в неделю.)

Естественно, при виде такой статистики возникает естественный вопрос «почему»? Почему одни максимизируют эффективность каждого из своих людей в частности и синергетический эффект работы команды в целом, а другие сводят на нет и то, и другое? В чем причина такого успеха одних и такой некомпетентности других?

Отвечая на подобные вопросы, часто возникает искушение порекомендовать читателю очередную чудодейственную «таблетку», приняв которую вечером наутро он проснется абсолютно счастливым человеком, потому что обнаружит в себе потрясающую способность раз и навсегда решить ту или иную проблему. Данная статья не призвана дать исчерпывающий ответ на поставленный вопрос. Ее задача – рассмотреть указанную проблему с разных сторон и наметить конкретные шаги для дальнейшего практического исследования, результаты которого могли бы помочь руководителю прийти к выдающимся показателям в своей работе с персоналом.

Итак, почему в одних случаях люди готовы выкладываться на 95%, а в других добиться от них 45% – это уже предел мечтаний?

«Обычно мы устаем не от избытка работы, а от ее бессмысленности», – сказал как-то Рик Уоррен [5, с. 33]. Интересная и очень важная мысль, однако она требует некоего принципиального дополнения.

Дело в том, что далеко не все из нас «спасают мир». Не все из нас практикующие хирурги, спасатели, спецназовцы, ученые, священники и т.д. Многие, если даже не большинство, это люди, которые день за днем делают бухгалтерские проводки, убирают помещения, обзванивают клиентов, проверяют правописание, водят троллейбусы и т.д. и т.п. Они что – обречены на ежедневную рутину, лишь где-то в глубине души мечтая хоть раз в жизни каким-то чудом оказаться в роли Жанны Д’Арк или Уильяма Уоллиса?

Надо отдать должное бизнесу – он не обошел вниманием эту проблему. (Еще бы он ее обошел в условиях жесточайшей мировой конкуренции!) С подачи Майкла Портера еще в 70-х годах XX века ведущие мировые корпорации приступили к формулированию своих миссий. Они быстро уловили идею о том, что сотрудникам важно иметь некие стимулы, помимо карьеры и заработной платы, которые бы вдохновляли их ежедневно с энтузиазмом выполнять свои совсем не вдохновляющие должностные обязанности. На этой волне были написаны сотни книг, защищены сотни диссертаций, проведены сотни конференций и т.д. (А может, счет идет и на тысячи.) И, надо сказать, кому-то все-таки удалось поставить на пьедестал в своей штаб-квартире нечто, заставляющее сжиматься сердце проходящих мимо сотрудников и побуждающее их «выкладываться по полной». Откуда это известно? Так написали в своих книгах руководители этих компаний, заканчивая подобные труды негласным посылом: хотите верьте, хотите…

Однако чаще всего на практике сотрудники десятков и даже сотен компаний по всему миру буквально засыпали на собраниях, когда их руководители в очередной раз пытались донести до них свое замечательное видение и вдохновить их своей замечательной миссией.

Что здесь не так? Доводы Майкла Портера насчет стратегического управления, основанного на видении и миссии, оказались ошибочными?

В течение нескольких лет мы пытались ответить на этот вопрос. И вот к чему пришли: и да, и нет. И вот что мы имеем здесь в виду.

В 2003 году вышла в свет нашумевшая книга Рэя Иммельмана «Босс: бесподобный или бесполезный». Она была написана в форме бизнес-романа, однако это лишь добавило интереса к изучению высоко профессионального исследования, вошедшего в библиотеку Института комплексных стратегических исследований.

Суть книги такова. Главного героя по имени Грэг Райт назначают на должность руководителя крупной компании. Ему предстоит невозможное – за два месяца выполнить крупный заказ. И это при том, что предприятие находится не в самой лучшей форме. Однако Грэг случайно встречает человека, который сумел построить компанию-эталон, и уговаривает того стать его наставником. В результате, Грэг все-таки совершает чудо.

Конечно, сюжет голливудский. Однако то, что узнает Грэг об управлении по ходу своего «обучения в бою», просто потрясает. Главным же является то, что в своей книге Рэй Иммельман использует интересную аллегорию. Он сравнивает типичную современную организацию с племенем!

Устами наставника главного героя книги автор утверждает, что в отношениях друг с другом мы не сильно ушли от своих предков. Да, мы сидим в комфортабельных офисах и не отрываемся от компьютеров. Наши предки не видели этого даже в самых дерзких своих мечтах. Однако сегодня мы ведем себя точно так же, как и они тысячи лет назад.

Вот отрывок из книги по этому поводу:

– Я знаю, что мы в своих компаниях все время имеем дело с племенами, – сказал Батч.
– Вы шутите! – воскликнул Грэг. – Мы живем в одной из самых цивилизованных стран в мире. Мы давным-давно переросли племенное поведение!
– Когда ты проанализируешь племенное поведение и постигнешь его суть, ты поймешь, что это единственная модель поведения общества, которая работает и действует.
Грэг растерялся. Слова Батча требовали осмысления.
– Я уверен, что на смену племенам давно пришли современные формы...
Батч продолжал:
– Большинство людей считает, что существует только две организационные структуры. Первая – формальная – на профессиональной основе. Внутри такой структуры идет постоянная борьба, поэтому вряд ли эта структура эффективна. Вторая структура – это пресловутая «команда». Что-то сейчас все стали участниками тех или иных команд! Все, что не является формальной структурой, автоматически считается командой. Но на самом деле команды действуют лишь короткое время. Там не может быть постоянных отношений. А я утверждаю, что во всех организациях есть и третья, очень влиятельная базовая форма – племя! Это древнейшая социальная структура. Она по сей день влияет на наше поведение и наши отношения в обществе, даже если мы себя чувствуем очень и очень цивилизованными!
Внезапно до Грэга начало доходить.
– Вы хотите сказать, что если я найду корни племенного поведения и осознаю их, то смогу построить свое «племя»?
– Вот именно, – голос Батча повеселел. – Поймешь это – получишь доступ к самым глубоким и мощным мотивам, которые управляют человечеством! Постигнешь суть этих отношений – сможешь создать свою организацию. Организация с такой сильной мотивацией обладает неограниченными возможностями! [3, с. 97-98]

Идеи о племени придерживается и Ролф Йенсен в своей книге «Общество мечты». Он пишет: «Современная корпорация – это племя… И в этом утверждении скрыто революционное послание, которое изменит ведение бизнеса в процветающих странах в следующие 10-15 лет. Истинный производительный фактор племени – не станки и оборудование, техническое или программное обеспечение, а члены племени… Это идея, время которой пришло» [4, с. 163-164].

На протяжении всей книги Рэя Иммельмана главный герой постепенно открывает для себя характеристики племенного поведения и оперативно внедряет их в работу компании. Естественно, в итоге он все-таки делает невозможное и выполняет «невыполнимый» заказ. Но в чем же заключалось «чудо»? В том, что он изменил отношение людей к работе. (Нечто подобное, кстати, сделал герой фильма Беннета Миллера «Человек, который изменил все»).

Чтобы быть еще понятнее, в данный разговор следует ввести один важный термин – «вовлеченность».

Он вошел в деловой язык в 1999 году, когда в свет вышла книга Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила». Эта работа подвела итог грандиозной 25-летней работы Института Гэллапа и вошла в список 25 лучших книг о бизнесе всех времени и народов по версии журнала «Time». По итогам своего исследования ключевые фигуры Института Гэллапа (в т.ч. и Маркус Бакингем) сделали вывод о том, что одним из ключевых показателей эффективности работы компании является вовлеченность ее сотрудников в работу. И вот как они об этом написали:

– Авторы книги «Цепочка достижения прибыльности в сервисе» утверждают, что, чем бы вы ни занимались, единственная политика, гарантирующая долгосрочную прибыль, состоит в создании такой рабочей атмосферы, которая бы привлекала, заинтересовывала и удерживала талантливых людей. Это звучит убедительно, но уже лет 20 как убеждать в этом никого не нужно… Компаниям, менеджерам, институциональным инвесторам – всем нужен простой и точный инструмент, определяющий преимущество одного рабочего места перед другим. И Институт Гэллапа такой инструмент создал… За 25 лет Институт Гэллапа провел интервью более чем с миллионом служащих. Каждому из них были заданы сотни вопросов, затрагивающих разнообразные аспекты трудовой деятельности. Объем данных, как вы понимаете, больше всего напоминал гигантский стог сена, который нам пришлось разбирать соломинку за соломинкой, чтобы отыскать иголку. Мы должны были отобрать те несколько вопросов, которые действительно помогли бы измерить основные характеристики хорошего рабочего места… Мы выискивали закономерности в огромном количестве собранных данных...

В результате вопросы, которые, как нам казалось, станут безусловными лидерами, – те, что касались заработной платы и привилегий, – оказались отсечены точным лезвием анализа. А такие несущественные на первый взгляд вопросы, как «Знаю ли я, что от меня ожидается?», вышли на первый план.

Мы отсекали и отбраковывали, переделывали и перерабатывали, продвигаясь все дальше и дальше… Когда пыль наконец осела, мы сделали открытие: качество рабочего места можно определить, задав в общей сложности 12 вопросов. Возможно, они и не дают исчерпывающей информации, но фиксируют ее наиболее важную часть, а именно – основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников» [1, с. 17-23].

В конце концов, сотрудники Гэллапа разработали методику измерения вовлеченности, комплекс мер по ее повышению и вот уже 15 лет зарабатывают на этом колоссальные деньги.

Одна из крупнейших протестантских церквей Америки Willow Creek в течение нескольких лет плотно работала с Институтом Гэллапа, измеряя и повышая вовлеченность своих сотрудников. Начиная с показателя «чуть больше 30%», они постепенно перевалили за 80%.

Открывая Глобальный лидерский саммит 2014 года, его основатель, старший пастор церкви Willow Creek Билл Хайбелс поделился с многомиллионной аудиторией следующей интересной статистикой: «В средней христианской организации только 54% сотрудников на самом деле вовлечены в работу. В корпоративном мире США, по последним данным компании Гэллапа, только 30% сотрудников довольны своей ролью и вовлечены в работу. Во всем мире в разных компаниях этот показатель составляет в среднем около 50%. Эти цифры заставили меня почувствовать себя немного лучше, когда пришли результаты нашего последнего оценивания и продемонстрировали, что 81% сотрудников церкви Willow вовлечены в работу».

Безусловно, это фантастический показатель на фоне общей картины. Однако его мало объяснить всего лишь божественным вмешательством. На протяжении нескольких лет руководство церкви прилагало огромные усилия к тому, чтобы добиться от своих сотрудников и волонтеров такой степени вовлеченности. (Впрочем, самого Билла Хайбелса, по его скромным словам, «глубоко печалит то, что 19% сотрудников все еще чувствуют себя невостребованными и оторванными от тех прекрасных дел, которые Бог совершает в этой церкви».)

Вовлеченность проливает свет на многие вещи. Так, например, в феврале 2010 года пресс-служба IKEA в России сообщила о том, что «менеджмент одного из российских подразделений концерна «закрыл глаза» на случай выплаты компанией-подрядчиком взятки для разрешения ситуации с энергоснабжением торгового центра «МЕГА» в Санкт-Петербурге». В итоге, два высокопоставленных сотрудника IKEA – директор по Центральной и Восточной Европе Пер Кауфман, а также директор по недвижимости в РФ Стефан Гросс – были уволены «за терпимое отношение к взяточничеству».

«Я сидел в моем старом кресле и плакал. Я рыдал, как ребенок, потому что мне было очень грустно, – сказал по этому поводу 83-летний Кампрад в интервью. – Я убит горем из-за того, что случилось. Я очень и очень огорчен» [6].

Вы можете представить себе рядового сотрудника IKEA, который вот так же сидит и плачет о том, что высокопоставленные руководители его мегакомпании лишись работы из-за того, что промолчали, когда сторонняя компания-подрядчик при строительстве торгового центра дала взятку местным чиновникам?! С большим трудом. Почему? Потому что у рядового сотрудника и основателя IKEA разная вовлеченность в работу компании и, соответственно, совершенно разная реакция на одни и те же события.

У этого собирательного образа рядового сотрудника, скорее всего, есть ипотека и/или автокредит, которые «съедают» половину зарплаты, часто болеющий ребенок (а то и не один), из-за которого постоянно возникают проблемы с больничными, возможно, он (или, скорее, она) в одиночку воспитывает детей и при этом еще и присматривает за своими больными родителями и т.д. и т.п. Есть ли ему дело, что кто-то там «наверху» что-то между собой не поделил? И насколько реально такого сотрудника вдохновить и вовлечь на 100% в работу заявлениями о миссии, стратегическими планами компании, переменами на глобальных рынках и т.д.? Однако кое-что есть, что все-таки способно «зацепить» такого человека и поддерживать его вовлеченность как можно дольше. И дело здесь далеко не только в размере его заработной платы.

В то же время следует понимать, что «лекарства» для вовлеченности рядового сотрудника окажутся недостаточными для менеджеров среднего звена, а «таблетки» для менеджеров среднего звена будут малоэффективны для топ-менежеров и т.д. И причина одна: разные уровни вовлеченности требуют разного вида мотивации. Руководителю компании будет сложно эффективно выполнять свои функции без видения, а рядовому сотруднику оно может не понадобиться ни разу за все время его работы.

Итак, объектом нашего пристального внимания является вовлеченность сотрудников, которую мы также считаем одним из ключевых показателей эффективности работы организации. И наши дальнейшие практические исследования будут направлены на создание и апробирование нашей собственной методики измерения и повышения вовлеченности.

Список литературы

  1. Бакингем Маркус. Сначала нарушьте все правила: что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 251 с.
  2. Ведомости. Ежедневное информационно-аналитическое интернет-издание: [Web-сайт]. (http://www.vedomosti.ru). Интернет-версия газетного выпуска от 04.02.2009 г. Проверено 03.03.2015.
  3. Иммельман Рэй. Босс: бесподобный или бесполезный. / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 384 с.
  4. Йенсен Ролф. Общество мечты: как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит бизнес. / Пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 268 с.
  5. Уоррен Рик. Целеустремленная жизнь. / Пер. с англ. – Н. Новгород: «Центр Агапе», 2003. – 352 с.
  6. Ural.ru. Информационный-портал: [Web-сайт]. (http://www.ural.ru). Интернет-статья «Шведский концерн IKEA уволил двоих российских топ-менеджеров» от 15.02.2010 г. Проверено 03.03.2015.